Pratiques socialement responsables “encastrées” et logiques d’action du dirigeant aventurier: le cas de l’entreprise FROMEX/YACOR

La démarche universaliste de la RSE concerne essentiellement les grandes entreprises et particulièrement les firmes mondialisées. Elle provoque des répercussions tout au long de leur chaîne de valeur et se répercute inévitablement sur leurs fournisseurs et sous-traitants. Les petites entreprises (PE) intégrées à ces chaînes de valeur doivent être en mesure d’intégrer les principes de la RSE et rendre comptes au risque d’être écartées. Cet effet d’entraînement ne concerne pas toutes les PE. Nombreuses sont celles qui demurent en marge de cette dynamique globale car els règles en matière de RSE ne sont pas transposables en tant que telles aux PE.  Il est donc nécessaire d’adopter la démarche de la RSE aux PE et à leur dirigeant car elles adoptent souvent des pratiques socialement responsables au quotidien sans leur apposer l’étiquette RSE et sans les médiatiser.
La PE semble constituer un interlocuteur privilégié dans la démarche de RSE.  Elle apparaît plus légitime et/ou plus compétitive que les grands groupes, dont les mobiles relèvent davantage de la maîtrise de l’image véhiculé que d’une réelle prise de conscience. Sous couvert de RSE, leurs actions sont considérées, bien souvent, comme une ruse managériale ou une façon de se dédouaner. Le dirigeant de PE est souvent celui qui impulse le développement de pratiques socialement responsables. La proximité avec ses parties prenantes augmente l’intensité de l’encastrement dans son environnement. Les référents, les motivations, les visions, étant très différents entre la grande et la petite entreprise, les démarches de RSE ne pourront être similaires. Encore plus que d’outils spécifiques, ce sont les démarches et les méthodologies qui doivent être adaptées (Paradas, 2009; Torrès, 2008).
Il est possible de distinguer quatre types d’entrepreneurs: – le “militatn” s’insère et s’engage dans les réseaux plus ou moins institutionnels, à l’extérieur de son affaire; – le “compétiteur” est centré sur sa propre organisation, cherchant à manager ses ressources. Il souhaite être compétitif: – l'”authentique” reste peu intégré dans les réseaux et gère son affaire. Il est porté par un besoin d’authenticité: – l'”aventurier” sait tirer parti des occasions d’affaires, liées à des nouveautés techniques ou commerciales. Il recherche la singularité (Frimousse et Marchesnay, 2010)