Communiqué CGPME, mai 2015 Plus de 5 mois après l’entrée en vigueur de ce que certains présentaient comme “la grande réforme de la formation professionnelle”, les premiers résultats sont là : le marché de la formation a chuté de 15% en moyenne au premier trimestre 2015 et l’on s’oriente vers une baisse de 30% à fin mai. Un véritable “désinvestissement formation”. Cette réforme issue d’un Accord National Interprofessionnel (ANI) que la CGPME avait refusé de cautionner s’avère malheureusement conforme à nos craintes. La complexité des nouveaux dispositifs déboussole les PME, notamment celles entre 10 et 50 salariés, qui constatent, de surcroit, que le quasi abandon de la mutualisation rend plus coûteuses les actions de formation. Il convient aujourd’hui de réagir vite si l’on ne veut pas assister à un effondrement du taux d’accès à la formation des salariés des PME, ce qui serait catastrophique pour l’avenir de l’économie française. C’est pourquoi la CGPME propose une mesure d’urgence consistant à ce que les entreprises s’engageant à mettre en place des actions de formation au moins à hauteur de 0,9% de leur masse salariale se voient attribuer lors du déclenchement de ces actions un financement correspondant au tiers de la dépense totale […]

La croissance française devrait s’établir à 1% en 2015, d’après les dernières prévisions de la Commission européenne. Celle-ci table sur un rebond de la consommation des ménages stimulé par la réduction d’impôt sur les bas revenus ainsi que par la diminution de la facture énergétique liée à la baisse des prix du pétrole. Néanmoins, la Commission européenne estime que le commerce extérieur continuera de peser sur la croissance française en 2015 : le CICE n’aurait réellement un effet sur l’investissement et la compétitivité qu’à partir de 2016, année durant laquelle la croissance devrait s’élever à 1,8%. Récemment, la BCE a prévu une croissance de 1,5% pour la zone euro en 2015 (contre 1% lors des dernières prévisions de décembre). La croissance européenne devrait s’établir à 1,9% en 2016 et 2,1% en 2017. L’Institution voit ainsi en 2015, la première année de la “véritable” reprise. Lire le point conjoncture sur le site de la CGPME

Vendue à 90% à l’export, la liqueur Grand Marnier cherche aujourd’hui à séduire le marché asiatique. C’est à Aubevoye dans l’Eure que sont conditionnées chaque jour près de 100.000 bouteilles. En digestif, sur une crêpe, dans un soufflé, ou pour flamber un plat, le Grand Marnier régale les amateurs depuis plus de cent ans : 135 ans pour être exact puisque c’est en 1880 que son créateur Louis-Alexandre Marnier-Lapostolle a eu l’idée audacieuse d’associer le cognac à une variété rare d’oranges venues des Caraïbes, la Citrus bigaradia. La liqueur Grand Marnier était née. Aujourd’hui, elle est consommée dans près de 150 pays à travers le monde. Mise en bouteille dans l’Eure depuis 2011 À l’origine, c’est le site historique de Neauphle-le-Château (78) qui accueillait la distillerie, la fabrication de la liqueur, et son conditionnement. En amont de la fabrication, le site de Bourg-Charente près de Cognac, s’occupe de la sélection, du vieillissement et de l’assemblage des cognacs utilisés pour l’élaboration de la liqueur. Avec la croissance de la demande, une partie du processus de fabrication – le conditionnement et la mise en bouteilles – a été transféré à Aubevoye dans l’Eure dès 1975. Un site avec une position stratégique, à […]

Le projet de loi qui fait suite à l’échec de la négociation sur la modernisation du dialogue social est discuté ce matin à la Commission Nationale de la Négociations Collective (CNNC. La CGPME émettra un vote défavorable En effet ce texte, s’il présente certains éléments positifs d’une part en élargissant la possibilité de recourir à la Délégation Unique du Personnel (DUP) à toutes les entreprises de moins de 300 salariés et, d’autre part en simplifiant les consultations et négociations annuelles qui pèsent sur les employeurs de plus de 50 salariés, n’est pas de nature à lever les réticences de ceux qui refusent de franchir ce seuil. Il passe donc à côté de ce qui aurait dû être son objectif. Au lieu de cela le gouvernement, suivant le MEDEF et l’UPA, choisit, malgré les mises en garde de la CGPME, de remettre en cause le dialogue direct entre le chef d’entreprise et ses salariés en instaurant une représentation pour les salariés des très petites entreprises (TPE), les “Commissions Paritaires Régionales Interprofessionnelles.” L’immense majorité des entreprises françaises bien loin de voir s’améliorer leur situation, risque au contraire, avec l’immixtion de syndicats de salariés, de voir ce texte compliquer davantage encore leur environnement. […]

Communiqué CGPME À la suite de la remise du rapport Huot, Sirugue, de Virville, le Premier Ministre sensible aux craintes exprimées par les TPE / PME avec à leur tête la CGPME, a annoncé des mesures visant à simplifier le dispositif de mise en œuvre du compte de prévention de la pénibilité. Ainsi “pour évaluer l’exposition de ses salariés, l’employeur pourra se contenter d’appliquer le référentiel de sa branche qui identifiera quels postes, quels métiers ou quelles situations de travail sont exposés aux facteurs de pénibilité. Il n’aura plus pour ces facteurs de mesures individuelles à accomplir”, si ce n’est de déclarer en fin d’année à la Caisse de retraite, les salariés exposés. En clair cela signifie que s’il existe un référentiel la fiche individuelle perd son caractère obligatoire, ce qui correspond à une revendication phare portée depuis des mois par la CGPME. En outre, l’entrée en vigueur des six facteurs de pénibilité restants sera fixée au 1er juillet 2016 pour laisser aux organisations professionnelles le temps nécessaire. Sur ce point, la CGPME considère, vu l’ampleur du travail à accomplir, que ce délai est trop court. Enfin certains facteurs et notamment celui portant sur les gestes répétitifs seront redéfinis pour […]

Communiqué CGPME, mai 2015 Le projet de loi “relatif au dialogue social et à l’emploi”, actuellement au Parlement a pour ambition de simplifier les règles du dialogue social. Le résultat sera exactement inverse pour les TPE de moins de 11 salariés qui représentent pourtant l’immense majorité des entreprises françaises. La défiance se traduit en chiffres : 78 % des employeurs de TPE (sondage Fiducial/OpinionWay mai 2015) craignent que ce texte “ne constitue une étape vers de nouvelles contraintes sociales”. Cette étape vient d’être franchie lors du vote d’un amendement ouvrant grand la porte des TPE aux syndicats de salariés qui pourront désormais s’immiscer directement, via de nouvelles Commissions Régionales Paritaires, dans la relation entre les salariés et le chef d’entreprise de moins de 11 salariés, et ce alors que le texte initial en interdisait l’accès. En outre, les mandataires syndicaux auront vocation à intervenir en tant que médiateur afin d’éviter les conflits individuels ou collectifs donnant ainsi au chef d’entreprise des leçons sur la manière de dialoguer avec ses salariés. Laisser croire que les patrons de TPE ont besoin de syndicats extérieurs pour faire vivre le dialogue dans les entreprises dénote une forme de mépris inacceptable. Les faits donnent donc […]

Communiqué CGPME, juin 2015 Répondant ainsi à une demande de stabilité et de visibilité portée par la CGPME, Emmanuel Macron, Ministre de l’Economie vient de préciser lors de la 2ème journée de Planète PME, journées nationales de la CGPME, que le “CICE sera pérennisé sous forme d’allègements de charges”. Pour de nombreuses entreprises cette annonce signifie qu’elles peuvent désormais intégrer cette baisse de charges dans l’évolution à venir de leur masse salariale. Reste cependant à préciser les conditions de mise en œuvre et sur ce point la CGPME sera particulièrement vigilante.

Interf@ce Europe, mars 2015 Le Commissaire à la fiscalité, Pierre Moscovici, a rencontré les députés européens en séance plénière le 25 mars. Ces derniers lui ont fait part de leur volonté de promouvoir une fiscalité plus équitable au sein de l’Union. Le Commissaire a reconnu que les différences entre les dispositions fiscales nationales peuvent entraîner une fragmentation du marché intérieur de l’UE. Il s’est prononcé en faveur d’une meilleure coordination des politiques fiscales des Etats membres. Il a ensuite annoncé qu’il présenterait une analyse sur la situation fiscale en Europe avant fin 2015 qui devrait servir de base à de futurs travaux. Enfin, certains députés ont souligné qu’une assiette commune consolidée pour l’impôt sur les sociétés (ACCIS) devrait être créée afin d’aplanir les différences entre Etats membres, une position défendue depuis longtemps par la Confédération…

Les PME/TPE sont un monde vivant, en perpétuelle transformation Pour les enseignants et les étudiants qui ne vous connaissent sans doute pas bien, pouvez-vous nous dire quelques mots de votre parcours, des valeurs auxquelles vous tenez, de vos engagements ? Patron depuis 21 ans d’une PME familiale, Asselin SAS, spécialisée en charpente, menuiserie, ébénisterie, ferronnerie d’art, je me suis investi dans le syndicalisme patronal dans ma branche professionnelle, le bâtiment, en tant que président de la FFB de mon département, les Deux-Sèvres, de 2001 à 2006, ainsi qu’à la tête de la CGPME de ce département puis de la région, Poitou-Charentes. Défendre l’intérêt des entreprises en tant qu’entrepreneur et investi dans la vie de la cité, tel est le sens de mon implication en faveur de l’action syndicale. Cet engagement au service du bien commun donne du sens à l’existence et forge un cadre spirituel à une vie d’homme. Le 21 janvier, j’ai été élu président de la CGPME nationale, un mandat exaltant et mobilisateur, puisqu’il me permet de représenter et porter la voix des 1 600 000 PME et TPE de France. Je souhaite continuer, dans la droite ligne de mes prédécesseurs, à défendre la liberté d’entreprendre et le […]

L’objet de cette communication est de contribuer au développement de nouvelles pistes de recherches portant sur les stratégies des entreprises familiales. Ces entreprises retiennent une attention particulière dans les études et les recherches académiques (Zahra et Sharma, 2004). Leurs caractéristiques et leurs spécificités, bien démontrées, sont à l’origine de leur compétitivité et de leur appropriation d’avantages concurrentiels par rapport aux entreprises non familiales. Ces caractéristiques se répartissent sur plusieurs dimensions : organisationnelle, financière, de ressources humaines et stratégiques (Allouch et Amann 2000, Arrégle 2004). Une analyse de la littérature concernant les entreprises familiales fait apparaître que les recherches se rapportant aux stratégies de ces firmes sont peu abondantes. D’ailleurs, jusqu’à présent il n’existe pas de modèle théorique intégrateur distinguant la stratégie de l’entreprise familiale, décrivant son orientation, sa formulation, sa mise en place et ses facteurs contingents (Zahra et Sharma, 2004). Il s’agit d’une situation paradoxale compte tenu de l’importance économique reconnue de ces entreprises et de l’intérêt qu’elles occupent dans les travaux de recherche en management. L’enchevêtrement des deux sphères, la famille et l’entreprise, traduit les particularités du management au sein de ces entreprises. Les fondateurs ont une forte identification de leurs entreprises et en font l’instrument de transmission […]

KPMG ET CGPME Sondage Ifop pour KPMG et CGPME Plus confiants dans l’avenir, les dirigeants de PME font état de besoins de financement accrus, toutefois freinés par un durcissement des conditions d’accès au crédit

1. L’économie française connaît depuis quelques années un affaiblissement continu de sa croissance: -0,1% en 2008, -3,1% en 2009, 1,7% en 2010, 0,1% en 2012 et une aggravation significative du chômage(10,6% au premier trimestre 2013) En perdant près de 50 % de ses salariés entre 1971 et 2010, le secteur industriel est le plus touché. Par ailleurs, depuis 2002, le solde du commerce extérieur ne cesse de se dégrader pour atteindre fin 2012, 62 milliards d’euros. La France voit ses parts de marché se réduire pour passer en valeur de 5,1 % des échanges dans le monde à 3,4 %. Cette tendance se confirme également au niveau européen puisqu’elle passe de 8,5 % des échanges en valeur à 6,1 (Rapport Carrez – 3805 – Assemblée Nationale 2011). Selon le très sérieux classement de l’IMD, la France est passée de la 23e place en 2003 à la 29e place en 2012 (sur 329 critères). Auteurs: Jean-Claude CASALEGNO Professeur consultant en Management Campus ESC Clermont-Ferrand (fBS) Naître c’est mourir à ce qui nous conçoit Denis Vasse

L’objectif de ce travail est d’abord de caractériser l’environnement et l’activité d’innovations des PME francomtoises, puis d’identifier les conditions et les freins rencontrés lors de leur développement. L’analyse s’appuie sur un double éclairage : l’un quantitatif provenant du traitement du volet français de l’enquête communautaire sur l’innovation (Enquête CIS-4) et l’autre qualitatif à partir d’une dizaine d’entretiens semi directifs réalisés en 2008/2009 auprès de responsables de PME de cette région. Ce travail permet de mettre en évidence l’existence d’une bonne structuration des acteurs de l’innovation liée à une forte spécialisation industrielle, à une proximité géographique et à une volonté des acteurs locaux. Dans le cadre du développement de leur activité d’innovation, les PME interrogées insistent principalement sur leur besoin en personnel qualifié et sur l’insuffisance des liens avec les grands groupes, les pôles de compétitivité et les laboratoires publics. Les aides financières accordées par la Région, l’État ou OSEO demeurent nécessaires et semblent globalement bien adaptées aux besoins des entreprises, même s’ils subsistent des problèmes de temporalité dans leur obtention. Afin de favoriser l’innovation, trois pistes de recommandations de politiques publiques sont identifiées. Il s’agit de : mettre en place un réseau de contacts PME-chercheurs en incitant les membres de laboratoires présents dans la région à démarcher les entreprises […]

Pendant un large XIXe siècle (1780-1930), les petites industries dispersées, très différentes de l’artisanat, rassemblent la multitude des établissements employant moins de cent ouvriers sur un même site et capables de produire en grande quantité des objets manufacturés complets destinés à des marchés éloignés. Selon ces critères, des secteurs entiers s’appuient sur de telles structures éclatées de production : la taillanderie, la coutellerie, l’horlogerie, les articles de Paris, les scieries, l’ébénisterie, la chapellerie, la confection, la mode, les chaussures, les bouchonneries, voire une partie des industries agroalimentaires, puis les cycles, l’automobile et l’aviation, etc. Ces branches contribuent majoritairement aux excellentes performances des économies française, suisse et suédoise, aussi bien à l’exportation qu’en termes de productivité. La compétitivité de ces nébuleuses d’ateliers et de travailleurs à domicile repose sur des facteurs classiques comme l’abaissement de certains salaires, la division extrême du travail, la mécanisation partielle et une terrible sélection naturelle ; mais il existe aussi d’un vivier de « micro-patrons », constamment renouvelé depuis l’abolition des corporations, et jamais découragé par les vagues de faillites qui le frappent régulièrement. À cela s’ajoutent un paternalisme de proximité, un encastrement dans la société locale et une conscience de place qui retardent et complexifient les conflits sociaux. Au final, d’importantes régions de […]

L’actualité politique et économique internationale fait la part belle à la réindustrialisation, présentée comme la solution évidente aux difficultés économiques et sociales qui touchent actuellement notre pays et nombre de ses voisins européens. En France, les élections présidentielles de 2012, avec la création, dans la foulée, d’un Ministère dédié au « redressement productif » puis le rapport Gallois sur la compétitivité et, plus récemment, le rapport Innovation 2030, prouvent, s’il en était besoin, à quel point ces questions sont cruciales mais peu aisées dans leur mise en oeuvre. Au-delà des discours dogmatiques et politiques, à mi-chemin entre la politique industrielle impulsée dans notre pays par les pouvoirs publics depuis l’aprèsguerre et la « mode » de la relocalisation, comment cette logique de réindustrialisation (qui reste d’ailleurs à définir, le terme étant aujourd’hui largement galvaudé) peut-elle s’avérer opérationnalisable ? Les débats actuels envisagent essentiellement cette réindustrialisation au niveau macro. Nous allons ici nous intéresser au niveau méso, articulation entre l’industrie, au sens marshallien du terme, et l’espace (Gilly & Lung, 2005), échelon qui nous semble plus pertinent à la fois pour mieux décrypter les mécanismes à l’oeuvre mais aussi parce qu’un pays est fait d’entités territoriales, formelles ou informelles, qui constituent […]

Malgré des indicateurs macro-économiques (Taux de croissance en 2012 de 2,5 %) stables, les classements internationaux de 2012 montrent en Algérie un recul en matière de compétitivité par rapport aux années précédentes. La PME, la formation, l’innovation, l’accès aux technologies sont autant de facteurs évoqués qui entravent l’émergence d’une économie compétitive. L’État Algérien pourtant, est apparu comme un acteur essentiel, en tant que facilitateur et catalyseur dans la promotion d’une dynamique qui consiste à créer un environnement favorable aux affaires particulièrement pour les petites et moyennes entreprises. Des systèmes d’accompagnement et d’appui à la création d’entreprises qui favorisent la formation – action se sont progressivement développés. D’abord la formation par le biais d’agences et de programmes dédiés au soutien de l’investissement. Ensuite l’innovation par la valorisation de la recherche soutenue par des réformes au sein de l’université. Concernant la formation, elle se traduit par un ensemble d’actions qui concernent l’accompagnement des porteurs de projets. Du côté de l’innovation, ce sont toutes les relations les 3I (Initialisation, Institutionnalisation, Intégration) (Shmitt, 2008) que l’université envisage de tisser avec toutes les thématiques de l’Entrepreneuriat. L’observation de l’entrepreneur algérien dans l’exercice de ces fonctions ne peut se détacher de la structure sociale et économique […]

Jusqu’à présent, la création d’emplois a toujours été envisagée à partir d’incitations visant à réduire le coût du travail. Cette politique n’est pas sans effets mais elle pourrait à moyen terme mettre en danger le financement de notre protection sociale. Elle repose sur une vision strictement comptable de la « Valeur Travail » en oubliant étrangement que la rémunération contribue aussi à travers la redistribution « républicaine » des prestations sociales au bien-être de la collectivité toute entière. D’autres alternatives existent encourageant notamment les entreprises à l’innovation à valeur ajoutée. Cette hypothèse a donné naissance aux pôles de compétitivité dont l’efficacité repose sur le rapprochement d’entreprises (généralement plutôt grandes) et des centres de recherches universitaires sur un territoire. Cependant dans ce nouveau dispositif, il semble que les PME, en particulier les petites et moyennes soient sous représentées alors que ce sont elles qui sont le plus créatrices d’emplois. Cette dynamique s’explique par le fait que les entrepreneurs de PME se caractérisent par une capacité à imaginer sans cesse de nouveaux projets. Cet article se propose d’explorer les fondements anthropologiques de l’imaginaire entrepreunariale tout en se demandant comment réveiller et soutenir les projets économiques dormants innovants dans les PME, source négligée de créations d’emplois. Création […]

Entreprendre c’est risquer. Au-delà du risque intrinsèque et global supporté par l’entrepreneur dirigeant, différents risques clairement identifiés et répertoriés demandent un véritable management. Risques classiques concernant les ressources de la PME (humaines, matérielles, financières) et risques nouveaux liés à l’évolution de la société et de l’environnement. Les instances européennes et nationales accompagnent les entreprises dans la prise de conscience et l’action de prévention en légiférant. Principe de précaution et risque « 0 » sont des principes préconisés au plus haut niveau de la gouvernance des états modernes. Sont-ils applicables aux PME de secteurs d’activité variés et divers ; sont-ils souhaitables ? Sont-ils acceptés par les dirigeants d’entreprise ? Un échantillon de PME/PMI de la région Aquitaine sera étudié sur sa perception de la notion de risque, sur son management des risques et sa politique actuelle et future en ce domaine. Un grand questionnaire a ainsi été administré à 400 entreprises grâce au partenariat Université Montesquieu Bordeaux IV/CGPME Aquitaine matérialisé par la 5e promotion de Licence Professionnelle Management des PME/PMI et ses responsables pédagogiques. La gestion et le management des risques classiques et nouveaux dans les PME d’Aquitaine (PDF, 263 Ko) Auteurs: Béatrice ARCHER Responsable pédagogique Licence professionnelles Management des PME […]

L’organisation du xxie siècle s’adapte progressivement au monde numérique extraordinaire qu’elle côtoie. La dématérialisation informatique est en marche partout sur la planète. L’évolution du travail est liée à celle des nouvelles technologies. Les différentes fonctions mères de l’organisation sont toutes concernées. La fiscalité passe désormais par internet. Les ventes sur le web explosent littéralement. La production assistée par ordinateur est devenue commune. La gestion financière ne se fait plus que par des progiciels intégrés. L’intranet et le mail sont devenus les moyens privilégiés de communication entre les collaborateurs, partout dans le monde et en temps réel. Les technologies de l’information et de la communication des années 1950 à nos jours ont donc révolutionné la structure et la dynamique des organisations de la PME jusqu’à la grande entreprise. Les données nécessaires au fonctionnement de l’organisation sont toujours plus accessibles, plus fiables et plus pertinentes, même si elles sont toujours plus nombreuses. L’information circule plus vite (en temps réel), est plus dense (en terme de flux) et plus complexe (compte tenu des ramifications) qu’elle ne l’a jamais été. L’information est devenue un produit de consommation qui s’échange sur un marché avec un prix. L’organisation dispose à présent d’un véritable cerveau de commandes […]

La plupart des définitions relatives aux entreprises reposent sur des critères quantitatifs. Le plus couramment utilisé est celui qui mesure le nombre d’emplois occupés. À partir de là, et afin d’affiner, on définit des sousensembles prétendus homogènes du type micro-entreprises, TPE, PME, ETI,GE. Cette nomenclature n’intègre à aucun moment la notion de comportement vis-à-vis des actes de création, de gestion, de développement ou de cession d’une entreprise. Si on le faisait, on s’apercevrait bien vite qu’il existe en réalité deux grands types d’organisation qui correspondent à deux façons de « mener » une entreprise : – celles qui sont dirigées et possédées (sans partage) par une seule et même entité familiale : on les appellera les entreprises patrimoniales ; – et les autres qui appartiennent anonymement et majoritairement à des individus qui en confient la gestion à un cadre dirigeant non-propriétaire. Quand on spécifie ce qui, dans leur comportement, rapproche les entreprises patrimoniales entre elles, et ce qui les sépare le plus des autres entreprises, on découvre que le dénominateur commun est ce qu’on pourrait appeler un « espace temps comprimé ». Espace à l’intérieur duquel la distance verticale et horizontale entre les personnes (patron/employés, employés/employés, entreprise/client, entreprise/fournisseur) est singulièrement réduite. Espace où […]

Processus fondamental de la Gestion des Ressources Humaines, le recrutement est un facteur essentiel pour les dirigeants dans le développement de leurs entreprises. Parmi celles-ci, ce sont les PME qui constituent les principaux gisements d’emploi. Ainsi, entre 2007 et 2008, les entreprises de moins de 200 salariés ont créé 440 000 emplois, tandis que les plus grandes en ont détruit 34 000 (Pôle Emploi, 2009). Cependant, celles-là connaissent également des difficultés pour acquérir les compétences nécessaires. Elles se doivent donc d’innover quant aux solutions en la matière (Trouvé, 2004). Par ailleurs, relevant des Nouvelles Formes d’Emploi, le Travail à Temps Partagé est apparu il y a bientôt trois décennies en France. Concernant un million et demi de personnes en France (Vilette, 2010), il s’affiche comme une réponse à la volonté de flexibilité des entreprises (PME en particulier) et à leurs difficultés de recrutement. Nous avons donc souhaité répondre à la question suivante : « Le Travail à Temps Partagé est-il réellement un outil pertinent pour recruter les compétences dont le dirigeant de PME a besoin ? ». Pour cela, nous avons d’abord rappelé quelques caractéristiques concernant les dirigeants de PME, ainsi qu’en matière de Gestion des Ressources Humaines. Nous avons […]

Dans nombre de petites entreprises, le management des informations, de même que leur sécurité, qu’elles soient stratégiques ou non essentielles à la survie de l’entreprise, comptables, commerciales ou autres, n’est pas assuré de manière satisfaisante. D’autant plus dans les structures de très petite taille, le dirigeant est le principal acteur dans ce domaine (Johnston et Hale, 2009 ; Thong, 1999). Non seulement il ne prend pas suffisamment en compte les aspects relatifs aux systèmes d’information (SI) de son entreprise, mais encore il ne dispose ni des connaissances nécessaires (Rainer et al., 2007) ni des informations lui permettant de prendre les mesures requises (Chapus et al., 1999). Il s’avère donc important d’identifier les moyens qui vont permettre au dirigeant de mieux agir dans ce domaine ainsi que les acteurs, internes ou externes à l’entreprise, qui pourraient pallier ces déficiences ou agir pour créer chez le dirigeant une prise de conscience des enjeux de la gestion des informations. D’une manière générale, l’expert-comptable (EC) est reconnu comme étant la première source de conseils professionnels pour les dirigeants (Ferrer, 1997 ; Bennett et Robson, 1999). L’objet de ce chapitre est d’étudier le rôle joué par l’expert-comptable dans la prise de décision des dirigeants de […]

La question est importante malgré la faible attention portée jusqu’ici par les chercheurs sur le sujet de la performance des incubateurs et des équipes entrepreneuriales. Elle est aussi difficile en raison de nombreuses pratiques existantes non pertinentes en la matière. L’article se propose d’exploiter le peu de travaux déjà conduits, de critiquer les critères employés aujourd’hui qui ne fournissent pas une véritable vue de la performance des incubateurs et des équipes entrepreneuriales, avant de fournir des pistes pouvant servir à mettre en place un système de contrôle du fonctionnement, d’une part, des incubateurs et, d’autre part, des équipes entrepreneuriales. À partir d’un terrain constitué de deux incubateurs et des membres de dix équipes entrepreneuriales, les premiers éléments d’une réflexion sur le sujet sont exposés sur la base de modèles très opérationnels de structuration de la pensée et en évitant toute formalisation théorique de haute volée qui serait inévitablement rejetée par les praticiens, avides àjuste titre d’application rapide. Comment peut-on juger les performances d’un incubateur et d’une équipe entrepreneuriale ? (PDF, 277 Ko) Auteurs: Professeur Robert PATUREL Université de Bretagne Occidentale, IAE de Brest Laboratoire Information, Coordination, Incitations (ICI) Équipe « Entrepreneuriat/TPE/PME »

De très nombreuses PME exercent leurs activités au sein de Chaînes Globales de Valeur toujours plus complexes et étendues. La problématique de leur orientation vers plus de Responsabilité Sociétale (RSE) s’en trouve profondément impactée. Elles sont en effet confrontées à de multiples questionnements issus concomitamment de transferts de responsabilités directes (resserrement de leurs frontières ou de celles de leurs principales parties prenantes) et du développement de responsabilités indirectes (organisations réticulaires). De nombreux dispositifs visent à aider les organisations, notamment les PME, à s’orienter vers des pratiques plus vertueuses. Notre objectif est d’analyser la prise en compte de ces évolutions par les deux principaux référentiels internationaux en matière d’audit de la RSE : la norme ISO 26000 et la Global Reporting Initiative (GRI). Chaînes Globales de Valeur et problématique de la rse dans les pme : vers un changement de paradigme des dispositifs d’audit ? (PDF, 228 Ko) Auteurs: Pierre MATHIEU Maître de conférences HDR en Sciences de Gestion à l’Université Blaise Pascal, CRCGM

Parler d’accompagnement en entrepreneuriat, c’est se centrer essentiellement sur ses aspects didactiques à savoir “accompagner à…”. En effet, l’analyse des différents dispositifs qu’ils relèvent des Universités, des Maisons de l’Entrepreneuriat, des boutiques de gestion, des CCI, des pépinières d’entreprises ou des réseaux comme Entreprendre, montrent que tous se centrent sur le dossier et sa dimension instrumentale. Par contre, l’aspect psychosociologique est souvent omis dans ces types d’accompagnement de projets d’entrepreneuriat comme l’évoque Olivier Torrès, Professeur de gestion à l’Université de Montpellier, lors de la création de l’observatoire Amarok, à savoir non seulement l’épanouissement et le développement de l’individu au travers de ce projet, mais également sa construction identitaire. Sont également oubliés les questionnements, les remises en question, les pertes de confiance, les pertes d’énergie, le soutien de la famille proche, autrement dit tous les agents stressants véhiculatn autrour du porteur de projet. Ces aspects font l’objet de nombreuses études portant sur les salariés (Seyle, 1946; Dejours, 2000), mais rarement sur les dirigeants. Si nous ne nions en aucun cas l’importance des éléments soulignés précédemment, nous questionnons le principe d’abandon de certains projets viables et/ou sur les causes d’échec de certains projets jugés économiquement viables mis en oeuvre et “bouclés” en […]

La survie et la croissance des entreprises sont déterminées par leur capacité à proposer de nouveaux produits ou services ou bien à changer la manière dont ces produits sont fabriqués et acheminés vers les clients. L’innovation est donc un sujet majeur dans le quotidien des dirigeants. Cependant, la maîtrise du processus d’innovation est loin d’être acquise, et malgré des avancées significatives dans sa compréhension et sa formalisation, le degré d’incertitude lors du démarrage d’un projet d’innovation reste très élevé. Paradoxalement, la flexibilité apportée par la modularisation des systèmes de fabrication et la manière distribuée dont ils interagissent au niveau global, ont entraîné une complexité accrue et un manque de visibilité pour un porteur de projet d’innovation. Ceci a pour effet l’intervention d’un nombre accru de parties prenantes pour la conception, l’approvisionnement, la production et la distribution et donc une augmentation des risques pour sa mise sur le marché. De même, les consommateurs sont aujourd’hui mieux informés sur les fonctionnalités d’un produit, ses options et sur les potentiels « produits substituts », ce qui les rend plus exigeants.Nous pouvons trouver aujourd’hui nombre d’articles et d’études issus de laboratoires de recherche ou de cabinets de consulting montrant que l’innovation reste une priorité […]

Si la très petite entreprise (TPE) est une réalité économique évidente1 elle est cependant un objet de recherche encore trop peu exploré en Sciences Sociales (Marchesnay, 2008). En effet le polymorphisme dont elle fait preuve la rend assez difficile d’accès pour le chercheur (Marchesnay, 2003). Pourtant comme le souligne Jaouen (2008) la TPE a plus qu’une simple vocation économique. Elle a une vocation sociale qui en fait un objet d’étude très riche. En ayant conscience de cette vocation sociale le chercheur peut alors observer de nombreuses situations de gestion. Ainsi, si elle est regardée sous l’angle de la proximité (Torrès, 2009 ; Jaouen, 2008), son apparente simplicité s’efface au profit d’un particularisme et d’une certaine complexité. Ce constat est à l’image de son dirigeant, souvent seul aux commandes de l’entreprise mais pourtant très polyvalent(Lafaye et Berger-Douce, 2012). Cependant le temps et le manque de ressources limitent sa capacité à déterminer une stratégie claire et précise. Il peut alors s’appuyer sur une proximité métier pour chercher du soutien auprès de son entourage professionnel. Dans des petites structures comme les artisans ou les professions libérales, la dimension métier semble être essentielle à la compréhension du comportement stratégique du dirigeant (Barbot-Grizzo, 2012 ; […]

Le développement durable est devenu une référence incontournable en politique publique. Les politiques de transport n’échappent pas à cette influence. Confrontées aux problèmes d’externalités négatives, elles se sont progressivement orientées vers la durabilité et doivent soutenir une mobilité favorisant des objectifs très divers, voire contradictoires : s’il s’agit toujours de favoriser la croissance économique à travers la mobilité, il faut également favoriser la protection des sphères environnementales et sociales. Cette conception de la durabilité est issue du rapport Brundtland (CMED, 1987). Largement dominante, cette conception se décline au niveau international, européen, national, régional et local. Au niveau international, il est reconnu officiellement que le transport durable est l’application du développement durable au transport (OCDE, 1996). Le groupe de travail de l’OCDE définit le transport durable comme devant aboutir à « des transports qui ne mettent pas en péril la santé publique et les écosystèmes et répondent aux besoins de mobilité compatibles avec (a) une utilisation des ressources renouvelables à un rythme inférieur à celui de leur régénération et (b) une utilisation des ressources non renouvelables à un rythme inférieur à celui du développement de produits de remplacement renouvelables ». Au niveau européen, le transport durable officiellement défini en 1991 veut […]

Les travaux académiques sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)en PME se multiplient depuis une dizaine d’années et portent sur des problématiques variées comme le management environnemental (Berger-Douce, 2007), les politiques de diversité (Berger-Douce, 2010) ou encore la performance globale. Ce sujet a incité de nombreux chercheurs à traiter dans leurs travaux du lien entre responsabilité sociétale et performance économique. En effet, depuis que Friedman (1962) a développé la posture selon laquelle la seule responsabilité des entreprises est de faire du profit, plusieurs chercheurs ont tenté de montrer que la responsabilité des organisations ne s’arrête pas à cette unique dimension économique. Orlitzky et al., en 2003, mettent en évidence à partir d’une méta-analyse qu’un lien positif pouvait parfois exister entre RSE et performance économique. Dans cette même dynamique, Porter et Kramer (2006, 2011) proposent un concept original qui articule performance économique et enjeux sociétaux au sein de la stratégie des entreprises : la création de valeur partagée. Par ailleurs, les travaux de Porter et Kramer (2006, 2011) semblent avoir été développés à l’intention des grands groupes et moins des PME. Cette tendance à prioriser les grands organisations dans les travaux relatifs à la RSE est historique et globale (Spence et […]

Le développement durable est devenu une référence incontournable en politique publique. Les politiques de transport n’échappent pas à cette influence. Confrontées aux problèmes d’externalités négatives, elles se sont progressivement orientées vers la durabilité et doivent soutenir une mobilité favorisant des objectifs très divers, voire contradictoires : s’il s’agit toujours de favoriser la croissance économique à travers la mobilité, il faut également favoriser la protection des sphères environnementales et sociales. Cette conception de la durabilité est issue du rapport Brundtland (CMED, 1987). Largement dominante, cette conception se décline au niveau international, européen, national, régional et local. Au niveau international, il est reconnu officiellement que le transport durable est l’application du développement durable au transport (OCDE, 1996). Le groupe de travail de l’OCDE définit le transport durable comme devant aboutir à « des transports qui ne mettent pas en péril la santé publique et les écosystèmes et répondent aux besoins de mobilité compatibles avec (a) une utilisation des ressources renouvelables à un rythme inférieur à celui de leur régénération et (b) une utilisation des ressources non renouvelables à un rythme inférieur à celui du développement de produits de remplacement renouvelables ». Au niveau européen, le transport durable officiellement défini en 1991 veut […]

La démarche universaliste de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)concerne essentiellement les grandes entreprises et particulièrement les firmes mondialisées. Nombreuses PE demeurent en marge de cette dynamique globale car les règles en matière de RSE ne sont pas transposables en tant que telles. Généralement, au sein des PE, la vulnérabilité économique, la focalisation sur le court terme, l’absence d’informations et la dépendance renforcent le cercle de passivité face à la RSE qui apparaît souvent comme incantatoire. Très peu de PE sont engagées dans une réflexion sur la RSE sous la forme d’une démarche accompagnée par les organismes compétents. Les objectifs économiques de profitabilité sont prioritaires rendant secondaire la RSE en dépit d’une prise de conscience. Et pourtant, les PE adoptent souvent des pratiques socialement responsables au quotidien sans leur apposer l’étiquette RSE et sans les médiatiser. Le dirigeant de PE est souvent celui qui impulse le développement de pratiques socialement responsables. La proximité avec ses parties prenantes augmente l’intensité de l’encastrement dans son environnement. Les référents, les motivations, les visions, étant très différents entre la grande et la petite entreprise, les démarches de RSE ne pourront être similaires. Kenner et Smith (1991) et plus récemment Paradas (2008) déploraient la rareté […]

De très nombreuses PME exercent leurs activités au sein de Chaînes Globales de Valeur toujours plus complexes et étendues. La problématique de leur orientation vers plus de Responsabilité Sociétale (RSE) s’en trouve profondément impactée. Elles sont en effet confrontées à de multiples questionnements issus concomitamment de transferts de responsabilités directes (resserrement de leurs frontières ou de celles de leurs principales parties prenantes) et du développement de responsabilités indirectes (organisations réticulaires). De nombreux dispositifs visent à aider les organisations, notamment les PME, à s’orienter vers des pratiques plus vertueuses. Notre objectif est d’analyser la prise en compte de ces évolutions par les deux principaux référentiels internationaux en matière d’audit de la RSE : la norme ISO 26000 et la Global Reporting Initiative (GRI). Chaînes Globales de Valeur et problématique de la rse dans les pme : vers un changement de paradigme des dispositifs d’audit ? (PDF, 228 Ko) Auteurs: Pierre MATHIEU Maître de conférences HDR en Sciences de Gestion à l’Université Blaise Pascal, CRCGM

La révolution numérique entamée ces dernières années a vu émerger de nouvelles offres de services parmi lesquelles le Cloud computing tend à occuper une place de choix. Le cloud computing est un modèle d’accès à des stockages, des applications et des services. L’accès à ces ressources se fait grâce à Internet ou à l’intranet de l’entreprise. Le Cloud présente de nombreux avantages pour les entreprises qui décident d’y recourir en raison de la souplesse du système , d’un accès théorique à des ressources illimitées et de la réduction des coûts liée à l’externalisation de certains traitements. La décision d’externaliser la totalité ou une partie des données et de leur traitement doit résulter d’un choix mûrement réfléchi de l’entreprise en raison des risques induits par ce choix. En effet, aux risques traditionnels liés à la sécurité des données dans l’entreprise, s’ajoutent les risques générés par l’intervention d’un prestataire extérieur, notamment en ce qui concerne la protection des données qui lui sont confiées. Ces risques existent quel que soit le type de Cloud choisi mais sont accentués par les spécificités de certains d’entre eux.L’entreprise a le choix entre trois modèles principaux de Cloud : – Infrastructure as a Service (IaaS) : c’est […]

Dans un contexte d’environnement mondialisé, l’internationalisation des PME ne peut se comprendre sans une approche holistique. Des entreprises menés dans le cadre d’une recherche exploratoire réalisée auprès de dirigeants de PME montrent la nécessité pour certaines entreprises de s’approvisionner en équipement à l’étranger pour conquérir des marchés d’exportation de niche et haut gamme. Cette situation a des conséquences importantes sur l’entreprise puisque cela peut obliger la réorganisation de processus et le développement de nouvelles compétences, et avoir un impact sur le développement des exportations. Nous avons constaté que cette activité d’importation est peu connectée aux autres services de l’entreprise. Il s’agit là d’un important frein à l’exportation dont les pouvoirs publics ont peu conscience, puisqu’ils occultent le fait que l’importation puisse être un préalable essentiel à l’exportation pour certaines PME. L’importation d’équipements industriels: quel impact sur le processus d’internationalisation des PME? (PDF, 209 Ko) Auteurs: Martine BOUTARY ESC Toulouse, France Josée ST-PIERRE Institut de recherche sur les PME, Trois Rivières, QC, Canada

Indépendamment du nombre de salariés qu’ils emploient, nous pouvons encore être surpris par l’idée multiple qu’expriment les responsables d’entreprise concernant la communication interne. Certains déclarent qu’il s’agit avant tout d’émettre des informations en direction du personnel afin qu’il puisse être motivé dans son travail, c’est-à-dire capable de réaliser les objectifs qui sont fixés par la direction après les avoir justifiés de préférence rationnellement d’un point de vue économique. D’autres, considérant eux aussi que la communication interne doit informer les salariés de la situation présente de l’entreprise et des orientations qu’elle doit prendre, parlent également de la nécessité de recevoir divers renseignements qu’ont envie de transmettre certaines personnes aux différents niveaux de la hiérarchie. Cette deuxième catégorie de dirigeants, nonobstant les responsabilités de chacun, reconnaît volontiers outre l’intérêt des salariés à trouver une écoute, la possibilité que donne leur reconnaissance en tant que partie prenante à une démarche qui peut aussi augmenter la qualité du travail, la productivité, l’innovation. Il existe par ailleurs des différences importantes entre les uns et les autres à propos des outils et dispositifs à développer, certains considérant que la priorité est à accorder aux contacts humains, à la discussion, au dialogue, d’autres, le plus souvent dirigeants […]

Dans les petites firmes de biotechnologie dédiées aux sciences de la vie, le financement de la R&D est un enjeu économique et financier central. Le financement de la R&D a toujours été problématique, particulièrement depuis la crise de 2008. La R&D est en effet très budgétivore au sens où le financement externe joue un rôle crucial dans la réussite des projets technologiques, voire dans la pérennité des firmes elles-mêmes. Le cash-flow généré par l’activité de ces firmes est infiniment insuffisant au regard des gros besoins de financement que sollicitent les multiples phases du cycle de vie d’un médicament. Les difficultés rencontrées par ces firmes dans la couverture financière des investissements en R&D expliquent, en partie, le taux élevé de mortalité des projets technologiques qui avoisine les 70 %, le nombre de défaillance qui a progressé en France de + 400% durant la période 2008/2011 et, le recul de 47 % des nouvelles créations sur la période 2010/2011. Cet article analyse les contraintes de financement de la R&D dans les biotechnologies santé en tentant d’identifier les enjeux économiques et financiers qui y sont attachés. L’argument est structuré dans cette perspective en deux parties. Dans un premier temps, seront analysées les spécificités […]

Dans nombre de petites entreprises, le management des informations, de même que leur sécurité, qu’elles soient stratégiques ou non essentielles à la survie de l’entreprise, comptables, commerciales ou autres, n’est pas assuré de manière satisfaisante. D’autant plus dans les structures de très petite taille, le dirigeant est le principal acteur dans ce domaine (Johnston et Hale, 2009 ; Thong, 1999). Non seulement il ne prend pas suffisamment en compte les aspects relatifs aux systèmes d’information (SI) de son entreprise, mais encore il ne dispose ni des connaissances nécessaires (Rainer et al., 2007) ni des informations lui permettant de prendre les mesures requises (Chapus et al., 1999). Il s’avère donc important d’identifier les moyens qui vont permettre au dirigeant de mieux agir dans ce domaine ainsi que les acteurs, internes ou externes à l’entreprise, qui pourraient pallier ces déficiences ou agir pour créer chez le dirigeant une prise de conscience des enjeux de la gestion des informations. D’une manière générale, l’expert-comptable (EC) est reconnu comme étant la première source de conseils professionnels pour les dirigeants (Ferrer, 1997 ; Bennett et Robson, 1999). L’objet de ce chapitre est d’étudier le rôle joué par l’expert-comptable dans la prise de décision des dirigeants de […]

KPMG Regards croisés sur ces groupes face aux attentes des investisseurs Dans le contexte économique actuel où la mise en oeuvre de la stratégie des groupes implique le recours à un financement externe, la communication financière, centrée principalement sur les comptes annuels et semestriels, est devenue un enjeu majeur. Les groupes sont en outre incités à diffuser les informations financières clés rapidement. Parallèlement, les financeurs ont besoin de comprendre davantage les stratégies opérationnelles des groupes, et de s’assurer de leur capacité à faire face à leurs engagements. Pour les groupes, se pose la question d’identifier les besoins d’information des financeurs et la mise en oeuvre de processus adaptés – outils, organisation interne, informations clés – pour organiser leur communication. Pour les financeurs, l’objectif principal est de s’assurer que les processus internes permettent une communication fiable et adaptée dans des délais de plus en plus contraignants. L’objectif de cette étude est d’appréhender les deux volets symétriques du côté financeurs et du côté groupes. Elle synthétise les informations recueillies auprès de 32 financeurs (sociétés de capital risque ou de capital développement, fonds d’investissement, banques) et 162 groupes industriels et commerciaux. Les thèmes abordés dressent un panorama de la communication financière des groupes […]

KPMG Comprendre le tissu des entreprises pour mieux les accompagner est un objectif que nous poursuivons depuis plusieurs années à travers des publications qui allient recensement de données pertinentes et interviews de chefs d’entreprise. Nous avons ainsi successivement étudié les caractéristiques des entreprises familiales, des entreprises qui se développent rapidement, des ETI, et retracé ce qui avait changé dans l’environnement des PME au cours des dernières années. Aujourd’hui, nous nous sommes attachés à comprendre comment réagissaient les dirigeants des entreprises dans un univers qui a connu un bouleversement considérable lors de la crise de 2008.Plus précisément, nous avons regardé dans cette étude la répartition de la valeur ajoutée des entreprises, c’est-à-dire ce qui fait leur véritable légitimité sur leurs marchés. Nous avons distingué la part qui revient aux salariés, la part que prélèvent l’État, les Collectivités Locales et les organismes sociaux, et la part qui sera employée pour les investissements, la politique financière et la rémunération des actionnaires. Au coeur de cette répartition, il y a donc la préservation de deux missions de l’entreprise : sa capacité à évoluer pour être au rendez-vous de la compétitivité et à soutenir un projet porté par un groupe d’hommes et de femmes, mais […]

Dans nombre de petites entreprises, le management des informations, de même que leur sécurité, qu’elles soient stratégiques ou non essentielles à la survie de l’entreprise, comptables, commerciales ou autres, n’est pas assuré de manière satisfaisante. D’autant plus dans les structures de très petite taille, le dirigeant est le principal acteur dans ce domaine (Johnston et Hale, 2009 ; Thong, 1999). Non seulement il ne prend pas suffisamment en compte les aspects relatifs aux systèmes d’information (SI) de son entreprise, mais encore il ne dispose ni des connaissances nécessaires (Rainer et al., 2007) ni des informations lui permettant de prendre les mesures requises (Chapus et al., 1999). Il s’avère donc important d’identifier les moyens qui vont permettre au dirigeant de mieux agir dans ce domaine ainsi que les acteurs, internes ou externes à l’entreprise, qui pourraient pallier ces déficiences ou agir pour créer chez le dirigeant une prise de conscience des enjeux de la gestion des informations. D’une manière générale, l’expert-comptable (EC) est reconnu comme étant la première source de conseils professionnels pour les dirigeants (Ferrer, 1997 ; Bennett et Robson, 1999). L’objet de ce chapitre est d’étudier le rôle joué par l’expert-comptable dans la prise de décision des dirigeants de […]

D’après la définition et la classification proposées par la loi de modernisation de l’économie1 (LME), une petite et moyenne entreprise2 (PME) comporte un effectif salarié inférieur à 250 personnes et présente soit un chiffre d’affaires inférieur ou égal à 50 millions d’euros, soit un total de bilan inférieur ou égal à 43 millions d’euros. Pour être compétitive et ainsi pérenniser sa performance à long terme (e.g. croissance, progression des parts de marché), une PME doit pouvoir faire face à la concurrence tout en maintenant sa flexibilité financière à travers le contrôle de ses flux financiers (e.g. flux de trésorerie tels que le cash-flow disponible3 et l’excédent de trésorerie d’exploitation). L’objectif consiste en le maintien de la rentabilité de ses capitaux propres et la croissance de son chiffre d’affaires tout en conservant un degré de liquidité suffisant, c’est-à-dire en préservant sa capacité à rembourser les dettes à court terme à partir des flux de liquidité générés par son exploitation (Vernimmen et al., 2013). Lorsque l’équilibre financier est rompu, cela peut aboutir à une situation de défaillance. Selon Ooghe et Van Wymeersch (2005), la défaillance correspond au moment où l’entreprise ne parvient plus à satisfaire ses objectifs économiques de façon continue. En […]

Aujourd’hui, la survie et la croissance des PME est de plus en plus dépendante de leur capacité à se doter d’outils de gestion et plus particulièrement de systèmes de mesure de leur performance stratégique. Ces systèmes, composés d’indicateurs financiers et non financiers sélectionnés en adéquation avec les objectifs stratégiques, ont surtout été étudiés du point de vue des grandes entreprises, mais les pratiques des PME en la matière sont encore peu documentées. Notre recherche, à visée exploratoire, propose donc d’étudier ici les systèmes de mesure de la performance d’un échantillon de PME canadiennes. Deux questions de recherche sont posées : les dirigeants de ces PME disposent-ils de systèmes d’indicateurs financiers et non financiers ? Et s’ils disposent d’indicateurs non financiers, ces derniers sont-ils en adéquation avec leurs priorités stratégiques ? En effet, les indicateurs non financiers ont d’autant plus de sens en PME, que les dirigeants sont très impliqués dans l’opérationnel et poursuivent un large éventail d’objectifs, également interreliés aux intérêts de leurs parties prenantes. Nos résultats remettent d’abord en cause l’idée selon laquelle les dirigeants de PME n’auraient pas de stratégie. Ils démontrent au contraire que les dirigeants des PME étudiés ont bel et bien des priorités stratégiques, qu’ils […]

Les TPE/PME jouent un rôle primordial dans l’économie française. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation et de création d’emplois, elles pourraient améliorer leur performance si elles parvenaient à trouver des conditions de développement prenant en considération leurs spécificités. L’originalité du modèle entrepreneurial qui est au cœur de ce rapport tient aussi bien à la structure organisationnelle qu’au rôle « plurifonctionnel » de l’entrepreneur. Il est aisé de comprendre que l’entrepreneur doit pouvoir décider rapidement et efficacement, sans entrer dans les méandres des différents droits lui étant applicables. Il doit s’affranchir de ces excédents de formulaires, liasses et déclarations diverses qui alourdissent considérablement sa charge de travail. Partie1Chap3.pdf (PDF, 230 Ko) Auteurs: Sous la Direction de Nathalie HECTOR Maître de conférences associée à l’IAE Toulon-Var

La lettre de l’entreprise familiale/janvier 2015 Transmission: comment la fondation, qui favorise la cohésion familiale autour de ses valeurs, peut aussi devenir un outil de pérennisation du contrôle du capital des entreprises familiales. Explication et illustration. La philanthropie, du grec “amour de l’humanité”-, est d’abord vécue comme “une affaire de famille”, à la fois un héritage et un devoir de transmission, qui favorise la cohésion familiale, à travers la pérennisation de ses valeurs. Tel l’engagement de la Fondation Mérieux créée en 1967 qui lutte contre les maladies infectieuses dans le pays émergents. Ce registre philanthropique est largement partagé par les entreprises familiales comme en témoigne la formation la formation d’un groupe dédié aux fondations familiales au sein du Centre français des fondations. L’essor d’une philanthropie familiale et professionnalisee (PDF, 189 Ko) Auteurs: La lettre de l’entreprise familiale

L’engouement des consommateurs constaté ces dernières années pour les produits locaux et/ou biologiques, constitue une opportunité pour les entreprises désirant mettre en avant les caractère traditionnel, la qualité et le terroir dont bénéficient les produits qu’elles commercialisent. Cet engouement explique le recours de nombreuses entreprises à des labels de qualité tels que les AOP ou les IGP. Certains produits ne peuvent toutefois pas bénéficier de tels signes géographiques et les entreprises, en particulier les PME, peuvent avoir intérêt à adhérer à une marque collective régionale. Celle-ci leur permet en effet de valoriser leurs produits grâce au rattachement à un territoire déterminé, le territoire d’origine constituant pour le consommateur un facteur particulièrement attrayant. Elle permet également aux entreprises de profiter de la notoriété de la marque lorsque celle-ci s’est fait connaître favorablement du consommateur. Les marques collectives régionales présentent cependant des faiblesses par rapport à d’autres signes distinctifs, dont la principale tient à l’absence de garantie de la qualité des produits ou services qu’elles désignent. Les outils juridiques de valorisation des produits locaux par les PME: l’intérêt des marques collectives régionales (PDF, 202 Ko)

Comment trouver les voies et moyens d’intensifier les relations entre: les Université/les PME/PMI et comment cristalliser les énergies autour de la conduite d’un projet ambitieux et exigeant, forçant les étudiants à puiser dans leurs cours théoriques, les méthodes pour atteindre leur objectif. Le premier objectif de cette contribution procède précisément de la volonté de cet ouvrage : trouver les voies et moyens d’intensifier les relations entre les Universités (dans notre cas les IUT) et les PME/PMI régionales au bénéfice de tous. Le cadre de notre recherche est de formuler une nouvelle offre export pour les PME n’ayant ni le temps, ni les moyens dédiés, ni l’expertise pour initier un développement à l’export. Cette offre se structure autour d’un projettutoré porté par un groupe d’étudiants (dans notre cas des étudiants de DUT TC). Le deuxième objectif est pédagogique : comment cristalliser les énergies autour de la conduite d’un projet ambitieux et exigeant, forçant les étudiants à puiser dans leurs cours théoriques, les méthodes pour atteindre leur objectif. Cet objectif se matérialise physiquement par un voyage de prospection à l’étranger. Véritable point d’orgue d’une année de travail, ce déplacement commercial dure entre 8 et 10 jours. Ce projet s’étale donc sur une période d’un an, pendant laquelle […]

L’arrivée en Chine de PME/PMI françaises a été assez tardive par rapport aux grandes entreprises mais il est clair que la situation concernant chacune de ces catégories est fondamentalement différente. La plupart des grandes entreprises sont en effet présentes en Chine depuis très longtemps, comme elles le sont dans presque tous les pays où leurs produits et/ou services peuvent être valorisés. Leurs méthodes, leurs expériences et leurs moyens leur ont permis de trouver les voies appropriées pour bien faire valoir leurs savoir-faire. Arrivées tôt sur le marché chinois, elles ont bénéficié, pour beaucoup d’entre elles, d’une situation souvent privilégiée à une époque où la concurrence locale n’était pas encore forte et où les seuls vrais compétiteurs étaient plutôt d’autres sociétés occidentales, lorsqu’elles étaient présentes.A contrario la problématique à laquelle sont confrontées les PME/PMI, voire les ETI, ne peut pas être comparée à celle des grandes entreprises, puisque ces dernières recherchent à obtenir le plus rapidement possible une place significative parmi les leaders de leur marché, alors que les premières ont généralement pour ambition de se positionner sur un marché-niche en accroissant simultanément le périmètre de leur influence internationale. De plus mener une action au grand export demandé pour une PME […]

En cette période de crise dont personne ne sait combien de temps elle va durer, nombre de PMI/PME sont à la recherche de moyens pour maintenir leur activité et assurer leur survie. Il s’agit là en fait d’une occasion à saisir pour transformer ce qui pourrait être considéré comme une menace importanteen une opportunité de développement, même pour les PMI/PME les plus réticentes à s’engager dans une évolution de leur activité. Accroître leur capacité à innover, accéder à des pratiques technologiques récentes et aux compétencesqui les accompagnent, renouveler ses compétences, développer des partenariats, s’ouvrir à l’export… sont autant de pistes à explorer au cas par cas par et pour chaque PMI/PME. Cependant, le constat d’efficacité insuffisantedes acteurs de l’accompagnement des PMI/PME ne facilite pas l’accès par les dirigeants de ces entreprises aux dispositifs existants et à leurs modalités d’application. L’ensemble du programme développé par l’École Nationale Supérieure en énie des Systèmes Industriels(ENSGSI) en partenariat fort avec la CGPME es Vosges depuis 3 ans cherche à progressivement mettre en place un dispositif pérenne, efficace et de proximité pour les PMI/PME de 5 à 50 salariésqui ont un réel besoin de conseilset de soutiens adaptés à leurs besoinset à leur capacité à s’engagerdans de nouvelles voies de développement. Partageons nos compétences pour […]

Avec la crise actuelle, les entreprises et les dirigeants sont remis en question et souffrent d’une perte de crédibilité auprès des salariés. Il est donc nécessaire de compléter, voire de proposer des alternatives au principal profil-type du leader fourni par le modèle de management canonique. Ce renouvellement peut se réaliser notamment à partir des traits distinctifs des leaders des très petites entreprises (TPE) de la Méditerranée. Sur quels éléments repose leur légitimité ? Pourquoi (fonctionnalité) et pour quoi (le sens/la finalité) dirige-t-il leur équipe ainsi ? Le leadership des TPE de la Méditerranée constitue-t-il une source cachée pour les dirigeants de PMETPE ? Notre recherche s’intéresse au rôle du dirigeant/leader et à ses pratiques managériales au sein des TPE. Une première étude a été menée dans la région Nord du Maroc. Les analyses démontrent comment les valeurs méditerranéennes se transposent dans les pratiques managériales au sein desTPE. Ce management à visage humain semble permettre d’accroître l’implication des salariés dans les PME. Partie1Chap4.pdf (PDF, 219 Ko) Auteurs: Soufyane FRIMOUSSE Maître de conférences à l’IAE de Corse   Jean-Marie PERETTI Professeur des Universités,