LES NOUVELLES TENDANCES DE L’ENTREPRENEURIAT

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Quelles sont les tendances de fond qui apparaissent et qui permettent de dresser les thématiques révélatrices des sujets préoccupant le monde de l’entreprise patrimoniale ?
Un entrepreneur qui s’humanise et devient humaniste
Il est rassurant de constater que l’entrepreneur sort enfin de l’image d’Épinal dans laquelle la théorie économique classique l’avait enfermé, cet homme épris de rationalité, d’ambition individuelle et de goût immodéré pour l’argent, celui qui, en permanence, ajusterait au mieux de son intérêt la relation entre ses ressources et ses résultats.
On constate ainsi que l’entrepreneur est de plus en plus souvent une femme, qui a une vision de son métier et de son utilité, des pratiques ma- nagériales et des objectifs qui peuvent être féconds et différents de ceux des hommes. On voit également qu’on peut se révéler un bon entrepreneur très jeune (ce qu’on savait déjà) mais aussi senior, avec des projets de vie et d’entreprise là aussi différents.
On redécouvre que le dirigeant a un corps et une âme qui peuvent être affectés par des maladies spécifiques à l’exercice de son métier qu’il convient d’analyser et de soigner de manière appropriée.
On se surprend à réaliser qu’un patron n’est pas un surhomme qui réussit tout le temps, mais qu’il peut échouer, faillir et que cela même peut consti- tuer une expérience formatrice et profitable pour le projet d’après.
On réalise qu’un propriétaire-dirigeant de PME, aussi indispensable soit-il, doit un jour s’arrêter de travailler et que la façon d’envisager cette sortie du monde du travail a un impact capital sur la manière de bien transmettre les savoir-faire et les emplois.
On se rend compte que les patrons d’aujourd’hui se préoccupent de la responsabilité sociale et environnementale de leur entreprise et qu’ils de- viennent des adeptes d’une gouvernance éclairée. Dans cette nouvelle ap- proche la communication interne se met en place plus systématiquement.
Bref, grâce notamment aux apports des sciences humaines, on approche de plus en plus finement la réalité polymorphe d’un entrepreneur qui, tout en conservant et assumant son rôle de patron d’entreprise, n’en est pas moins homme et donc moins mono-rationnel qu’on le pensait autrefois.

L’émergence de nouveaux modes de management spécifiques aux PME
Dans ce domaine également on commence à réaliser que l’univers conceptualisé et mis en pratique par les grandes entreprises ne colle pas bien au monde sensible de l’entreprise patrimoniale. La définition et la planifica- tion des objectifs à court moyen ou long terme, le découpage en tâches et en projets séquencés, la traduction chiffrée en business plan, la gestion scientifique des carrières et des formations, les plans de motivation, tout cela pris dans son ensemble ne correspond pas bien au mode de fonctionnement des PME.
Le cheminement d’un entrepreneur est « câblé » autrement, même si les principes de base restent les mêmes (en outre gagner plus d’argent qu’on en dépense…). On apprend ainsi que la seule logique causale qui fait que tout effort de l’entrepreneur s’expliquerait par un objectif qu’il s’est fixé une fois pour toutes à l’avance, en en mesurant les ressources néces- saires, n’est pas la seule possible. La méthode du « bricolage » (au sens de Lévi-Strauss) ou celle de l’« effectuation », deux logiques plus souples et adaptatives, sont souvent empruntées par le dirigeant soumis aux aléas de son environnement et de sa vie.
Dans sa quête des financements nécessaires, l’entrepreneur peut aussi désormais s’affranchir de son banquier traditionnel pour se tourner vers les nouveaux usages de la micro-finance et des charmes du crowdfounding.
Il est maintenant sensible et vigilant à la nécessité de s’intéresser à l’intelligence économique et à protéger son savoir-faire.
Il intègre progressivement les nouveaux outils d’externalisation (tel le cloud computing) afin de libérer du temps pour se concentrer sur l’essentiel, l’offre produit et la relation client.
En résumé notre dirigeant-propriétaire essaie de préserver sa qualité essentielle, celle du savoir agir (qui dicte et modèle sa façon de manager) tout en intégrant des savoir-faire nouveaux qui lui libèrent de l’énergie pour mieux manager son personnel et son fonds de commerce.

De nouveaux territoires d’opportunités et de développement pour les PME

Un des champs de croissance et d’investissement qui apparaît majeur est celui du « territoire », autrement dit la région d’ancrage de l’entreprise. À travers le maillage organisé vers, depuis et autour de cette base d’origine, il se passe beaucoup de choses positives pour les PME, et ce d’autant plus que cette culture locale les avantage par rapport à leur concurrence. Synergies volontaires entre partenaires complémentaires, appui du sceau de la marque régionale et de ses sous-produits, soutiens dans la conquête des marchés étrangers, tout semble s’organiser pour donner du souffle aux entreprises « encastrées » et les faire sortir d’elles-mêmes.
De façon liée, un mouvement de relocalisation sur la base d’un concept générique du « made in France » semble en marche, notamment pour l’industrie. Rechercher et mettre en œuvre les plus produits pour monter en gamme en s’appuyant sur les savoir-faire locaux semble être la nouvelle tactique gagnante. Cette manière de se repositionner est à l’évidence plus profitable à l’Économie (car elle va dans le sens de l’augmentation de la valeur produit, des marges et de la fidélité client) et à l’emploi (ainsi préservé localement) que la politique de la concurrence par la baisse des coûts et des prix qui a détruit des millions d’emplois sans sauver pour autant les entreprises.
Pour s’en convaincre et être optimistes, retenons que dans l’industrie des biotechnologies, secteur de pointe par excellence, selon un de nos auteurs
« 70 % des médicaments, des dispositifs médicaux et des diagnostics inno- vants dans le monde sont aujourd’hui développés par des petites firmes dédiées à la santé ».

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