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DU 29 MARS 2015 AU 30 AVRIL 2015 "J'ai passé mon week-end avec vous et avec votre magistral ouvrage « 2015 - GRAND LIVRE DE L 'ECONOMIE PM | read more
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“Even though progress on equal opportunities is slow, women’s lives are very different in positive ways in 1985, from 20 years before” (Marshall, 1985). Already twenty-five years ago, Marshall pointed out how the role of women in society was changing, highlighting a trend, born in those years, that has never stopped and has come down to our day in continuous evolution… Indeed, over the past twenty years, women have put beside to the role of mother and wife, the role of worker and entrepreneur, taking on increasing importance in the creation of new businesses, necessary for the development and economic growth (Acs et al., 2005; Langowitz and Minniti, 2007).The woman is the emerging power of the twenty-first century and she is revolutionizing the way of producing wealth globally. The redemption of the female figure from a position of marginality is taking place anywhere in the world. Although a true gender equality has not been achieved yet in any country, significant results have been achieved in many areas of the world (World Economic Forum, 2005).In Italy, women lead the 25% of businesses. The Observatory on women of UnionCamere indicates that the «pink» firms increased by more than seven thousand units, compared […]
Gartner (1990) explique à bon droit que ce qui importe pour bien connaître les entrepreneurs est de comprendre ce qu’ils font et non ce qu’ils sont, compte tenu non seulement de leur très grande hétérogénéité, mais aussi de leur évolution faisant suite à l’expérience et aux connaissances acquises tout au long de leur praxis… C’est ainsi qu’il rappelle que les traits qui permettraient prétendument de les décrire ne peuvent évidemment être les mêmes après cinq, dix ou vingt ans d’expérience. Mais, pour aller plus loin, il convient de comprendre pourquoi et comment ils choisissent cette carrière entrepreneuriale, à l’encontre des autres citoyens qui se contentent d’être de simples employés ou des cadres d’entreprises sinon des rentiers, avec une certaine assurance de revenus, du moins à court ou à moyen terme. Il est vrai que, dans ce pourquoi devenir entrepreneur, on peut trouver de nombreuses raisons, plus ou moins explicites, soit la création d’un emploi pour soi ou pour sa famille, le désir de s’affirmer, l’ambition de jouer un rôle social et d’être reconnu dans son milieu ou la recherche d’un meilleur revenu. On peut ajouter aussi la découverte d’une opportunité qui incite à se lancer en affaires alors qu’on n’y […]
1. Contexte de l’étude et présentation de l’incubateur Produit en Bretagne, FBS Dans ce chapitre nous menons une étude exploratoire sur un cas unique en France. Il s’agit de l’incubateur Produit en Bretagne / France Business School. Ce dernier est positionné sur l’accompagnement de porteurs d’idées en faveur de la création d’entreprises innovantes. La notion d’innovation relative va nous intéresser de façon à cerner le fonctionnement de cet outil puissant sur le territoire breton. Cela n’est possible que par une présentation des quatre partenaires de cet incubateur, à savoir une association qui regroupe plus de 300 entreprises représentant plus de 100 000 salariés sur cinq départements français, la CCI de Brest, la CCI de Région Bretagne et Brest Business School. La singularité du cas étudié tient à l’unicité de ce que nous pouvons trouver ici sur une même région, à savoir un regroupement de réseaux en tant que force de frappe pour la création d’entreprises innovantes. Notre recherche s’intéresse à ce qui fait qu’une innovation soit considérée en tant que telle. La position du chercheur est aussi clairement précisée avec, notamment, son degré d’immersion dans le cas unique observé. En effet, ce dernier est aussi responsable de cet incubateur, depuis […]
En France, l’entrepreneuriat est au cœur des préoccupations actuelles. Au niveau économique, un enjeu majeur concerne le développement des entreprises existantes, ce dernier pouvant être abordé par l’exploitation d’opportunités entrepreneuriale. Pourtant, toutes les entreprises ne semblent pas être en mesure de construire ou d’identifier ces opportunités de développement. Une des approches en entrepreneuriat (Messeghem, 2006 ; Chabaud et Messeghem, 2010) place la notion d’opportunité au centre de nombreuses recherches aussi bien en économie (Schumpeter, 1935 ; Kirzner, 1979) qu’en sciences de gestion (Bygrave et Hoffer, 1991 ; Stevenson, 2000 ; Shane et Venkataraman, 2000 ; Messeghem, 2006 ; Chabaud et Messeghem, 2010). En lien avec cette notion, plusieurs concepts ont été proposés afin de mieux appréhender les caractéristiques d’une organisation entrepreneuriale : la ‘firme entrepreneuriale’ (Miller, 1983), ‘l’orientation entrepreneuriale’ (Covin et Slevin, 1989 ; Lumpkin et Dess, 1996) et le ‘management entrepreneurial’ (Stevenson et Jarillo, 1990 ; Stevenson, 2000). À partir de ces différents travaux, notre recherche se concentre sur le processus de construction ou d’identification d’une opportunité entrepreneuriale par les entreprises familiales au travers des caractéristiques, proposées par la littérature, de la firme entrepreneuriale et des différentes dimensions de l’orientation entrepreneuriale. Plus précisément, notre objectif consiste, à partir d’une […]
Les structures d’accompagnement de la création d’entreprise permettent-elles aux entrepreneurs de s’insérer dans des réseaux d’acteurs diversifiés? Après avoir, d’une part, souligné l’intérêt pour les entrepreneurs et leur projet d’accéder à des réseaux non redondants d’information et de ressources et, d’autre part, identifié les différents réseaux mobilisés durant le processus de création d’entreprise, nous présentons dans ce chapitre les résultats d’une étude exploratoire des réseaux des incubateurs publics. Un recensement de leurs partenaires a été conduit, à partir de l’étude de leurs sites internet, ce qui a permis d’établir une taxinomie des réseaux des incubateurs publics. Parmi les constats, on remarque que, si les incubateurs possèdent tous des partenariats étroits avec les acteurs de l’aide publique, leur capacité à permettre l’accès des créateurs aux réseaux privés de financement ou d’affaires semble beaucoup plus variable. Les réseaux des incubateurs publics: une envergure critique? (PDF, 678 Ko) Auteurs: Didier CHABAUD Professeur à l’Université d’Avignon et des Pays de Vaucluse Sylvie EHLINGER Maître de conférences, Université de Cergy-Pontoise, HEMA Jean-François SATTIN Maître de conférences, Université Paris 1
La capacité à entreprendre ne relève pas de la seule rationalité des acteurs. Elle implique les profondeurs de “l’Etre” de l’entrepreneur. Ce qui anime donc dans une premier temps celui qui entreprend c’est le “désir”. Ce désir prend sa source dans les profondeurs de la subjectivité du sujet. Dans cette hypothèse, l’approche par les compétences ne peut suffire à expliquer le passage à l’acte d’entreprendre. La froide raison des sciences de gestion peine à comprendre d’où vient cette étrange passion. La psychologie clinique, d’inspiration psychanalytique en s’invitant par surprise à explorer ce champ nous offre des perspectives nouvelles nous permettant d’envisager d’enrichir les pédagogies classiques de l’entrepreneuriat. Mots clés : Entrepreneuriat, Désir, Idéal du Moi, Psychanalyse, Intention entrepreneuriale, Pédagogie de l’entrepreneuriat Le désir d’entreprise au risque de la psychanalyse (PDF, 185 Ko) Auteurs: Jean-Claude CASALEGNO Enseignant chercheur en Management et Développement des Ressources humaines Responsable du programme Mastère en Management Européen et Développement des Ressources Humaines ESC Clermont
L’entrepreneuriat dans les Petites et Moyennes Entreprises (PME) peut être étudié sur deux axes : l’action entrepreneuriale (AE) et les entreprises familiales entrepreneuriales (EFE). L’AE se concentre sur l’entrepreneuriat en tant que phénomène social, c’est-à-dire sur les actions, sur les pratiques effectivement réalisées, en tant que faits d’entrepreneuriat. Au cours de ce travail, nous suivrons la direction proposée par Andrade, Lima et Borges (2014), qui considèrent le concept d’AE comme l’action composée de l’intervention de l’opportunité, de l’installation de processus internes aux entreprises et de la construction de résultats, ceux-ci étant intégrés de manière dynamique à l’environnement dans lequel s’insèrent les organisations, lesquelles forment des éléments d’opportunités nouvelles. Les AE constituent le phénomène essentiel de l’entrepreneuriat ; elles sont dynamisées par l’interaction entre les individus, les organisations et l’environnement. Les AE permettent d’accéder aux phénomènes de création, de développement ou de reprise des entreprises, de même que des activités intrapreneuriales. De même, le concept d’EFE se distingue de conceptions qui n’évoquent pas cette particularité des entreprises familiales (EF). Dans notre travail, le concept traduit l’expression de dynamiques d’AE au cours d’histoires d’entreprises, mettant en valeur en particulier le rôle des actions intergénérationnelles dans la perspective de la continuité et de […]
Les débats publics récurrents autour du thème de la création d’entreprise conduisent fréquemment à s’interroger sur les dispositifs institutionnels caractérisant l’environnement de la création. Le débat porte fréquemment sur la nature des dispositifs les plus propices pour encourager l’entrepreneuriat. Cet article relève un écueil possible, un enfermement des institutions de soutien à la création d’entreprises (collectivités locales, opérateurs de soutien, sociétés privées de conseil, de formation, banques, etc.) qui pour défendre leurs intérêts touchant à leur légitimité et/ou à la rentabilité à court terme font parfois obstacle à la construction d’actions coordonnées dans la durée. De façon plus précise, l’objectif est de s’interroger sur l’existence de ressources symboliques susceptibles de dépasser les comportements intéressés liés au simple besoin de survie économique qui ne permettent pas, seuls, d’assurer le meilleur appui possible aux créateurs. Le concept de don est présenté en première partie comme pivot de compréhension des blocages constatés au sein d’un réseau local d’accompagnement à la création d’entreprise et soutiendra la pratique de comportements capables de faciliter l’émergence de relations plus solides entre ces opérateurs investis directement ou indirectement l’appui, en respectant leur autonomie et leurs intérêts propres. La seconde partie, après avoir décrit le contexte de réflexion, questionnera la pertinence du concept mobilisé. Appui à la création […]
La question est importante malgré la faible attention portée jusqu’ici par les chercheurs sur le sujet de la performance des incubateurs et des équipes entrepreneuriales. Elle est aussi difficile en raison de nombreuses pratiques existantes non pertinentes en la matière. L’article se propose d’exploiter le peu de travaux déjà conduits, de critiquer les critères employés aujourd’hui qui ne fournissent pas une véritable vue de la performance des incubateurs et des équipes entrepreneuriales, avant de fournir des pistes pouvant servir à mettre en place un système de contrôle du fonctionnement, d’une part, des incubateurs et, d’autre part, des équipes entrepreneuriales. À partir d’un terrain constitué de deux incubateurs et des membres de dix équipes entrepreneuriales, les premiers éléments d’une réflexion sur le sujet sont exposés sur la base de modèles très opérationnels de structuration de la pensée et en évitant toute formalisation théorique de haute volée qui serait inévitablement rejetée par les praticiens, avides àjuste titre d’application rapide. Comment peut-on juger les performances d’un incubateur et d’une équipe entrepreneuriale ? (PDF, 277 Ko) Auteurs: Professeur Robert PATUREL Université de Bretagne Occidentale, IAE de Brest Laboratoire Information, Coordination, Incitations (ICI) Équipe « Entrepreneuriat/TPE/PME »
Le développement et la création d’un tissu économique composé majoritairement de petites et moyennes entreprises est vu comme un moyen de dynamiser l’économie et de maintenir ou de créer des emplois, et par là une des priorités des gouvernements de la plupart des pays européens. En Suisse, cette volonté se traduit par diverses initiatives, qui ont en général en commun l’idée qu’il est essentiel de susciter et d’encourager l’esprit d’entreprendre et d’accompagner le processus de création d’entreprises auprès de toutes les catégories de la population. On voit ainsi se multiplier les actions pour soutenir le développement d’activités et la création d’entreprises. Mentionnons par exemple les initiatives en direction : – des jeunes ; – des femmes ; – des chômeurs ; – des milieux universitaires et des chercheurs. L’entrepreneuriat senior : un potentiel encore négligé ? Caractéristiques, perception de l’entrepreneuriat et motivation entrepreneuriale chez les plus de 55 ans en Suisse (PDF, 232 Ko) Auteurs: Mathias ROSSI Directeur de l’Institut entrepreneuriat et PME et professeur à la Haute école de gestion de Fribourg
L’entrepreneuriat et l’innovation, en période de chômage élevé, sont souvent vus comme des solutions à la stagnation économique. Les crises se sont souvent révélées être des catalyseurs d’innovation. Par exemple, « IBM, Disney, Microsoft et Apple ont été créés pendant une récession1 ». Les économistes et les politiques ont depuis longtemps bien compris l’intérêt de l’entrepreneuriat pour l’économie : gain de productivité, innovation, emploi et croissance. De nombreuses initiatives publiques tentent d’enclencher un cercle vertueux pour la croissance. Par exemple, le statut d’auto-entrepreneur a permis un développement sans précédent de l’entrepreneuriat, multipliant les microstructures de services mais également réduisant le coût du travail pour des entreprises innovantes au stade de jeune pousse. L’Insee estime ainsi à 500 000 le nombre annuel de créations d’entreprises. Bien que marginale en volume d’affaires, la start-up est au coeur de la dynamique entrepreneuriale. Il faut la mettre en perspective avec la révolution des technologies de l’information, saut technologique qui a précipité l’innovation technique et organisationnelle dans un environnement changeant et peu concurrentiel (« disruptive innovation »). Il faut aussi l’appréhender au sein d’une évolution plus large des modèles d’innovation pour les entreprises matures. En effet, passant d’un modèle d’innovation fermé et propriétaire à un […]
Cet article explore les déterminants du comportement entrepreneurial dans les PME. À partir de l’étude de 74 entreprises adhérentes à la CGPME Nord Pas-de-Calais, nous montrons l’importance de l’adéquation des ressources de la firme à son environnement ainsi que le faible impact de la dimension financière pour le développement de nouveaux projets. Nous soulignons par ailleurs l’impact de la culture familiale qui inhibe l’esprit d’entreprendre à plusieurs niveaux dans les petites entreprises. L’entrepreneuriat est à la mode. Les pouvoirs publics ont pris conscience de son importance dans la création d’emplois et le dynamisme du tissu productif, ainsi qu’en témoigne la multiplication des lois et des initiatives qui favorisent la création d’entreprise, depuis la loi Allègre (1999) jusqu’au statut de l’auto-entrepreneur (2008). Dans l’esprit de beaucoup, l’entrepreneuriat est limité à la création d’entreprises (Shane, 2008). Or, s’il est vrai que la création d’entreprises est fondamentale, l’entrepreneuriat va audelà de la seule création, pour intégrer la création d’activités nouvelles par les entreprises existantes ou, plus largement la découverte et l’exploitation des opportunités de marché (Shane & Venkataraman, 2000 ; Stevenson & Jarillo, 1990). Dès lors, cerner la place de l’entrepreneuriat au sein des PME 2, et les facteurs qui en sont à l’origine, est […]
Dans un contexte de crise, plutôt que de constater ex post les défaillances des PME qui ne font que renforcer les difficultés économiques et sociales, le pari de la croissance pérenne reste une perspective soutenable afin d’ouvrir de nouveau le champ des possibles. Dans un contexte de crise, plutôt que de constater ex post les défaillances des PME qui ne font que renforcer les difficultés économiques et sociales, le pari de la croissance pérenne reste une perspective soutenable afin d’ouvrir de nouveau le champ des possibles. Ce pari de la croissance revient à refuser toute fatalité dans la situation présente et considère que toute entreprise dispose de marges de manœuvre, sous certaines conditions, si elle parvient à mobiliser des leviers qui soient en phase avec les projets des dirigeants. La question est moins celle des freins et barrières à la croissance que la compréhension des dynamiques et des paliers de croissance dans lesquels se situent les PME. Ce chapitre contribue à cette compréhension à partir d’une recherche empirique de grande ampleur : élaboration des profils de croissance sur un échantillon de 14 000 PME et analyse des leviers de croissance de chaque profil grâce à une enquête auprès de 350 […]
KPMG La France, un pays d’entrepreneurs… mais qui peine à faire émerger des entreprises pérennes La création d’entreprises, dynamisée par le statut de l’auto-entrepreneur Depuis l’instauration du régime de l’auto-entrepreneur en 2009, les nouvelles immatriculations sous ce régime représentent la majorité des demandes de créations, même si leur part faiblit : 51% en 2013 après 56% en 2012. Elles représentent 72% des seules créations d’entreprises individuelles en 2013 (79% en 2012). Mais la moitié des entreprises créées disparaît dans les cinq ans. Les facteurs de croissance des PME (PDF, 1.2 Mo) Auteurs: Jacky Lintignat Directeur Général KPMG SA
L’essai proposé a pour ambition de poser les principes d’un modèle d’expérimentation qui serait à même d’appréhender et d’estimer à priori (selon un modèle probabiliste)l’espérance de vie d’une PME indépendante. Il part du principe de réalité selon lequel toute entreprise naît et meurt de la présence et de l’absence de clients. Entre ces deux moments, la PME cherche à survivre puis à se développer à travers une double lutte contradictoire pour attirer à elle des prospects et repousser ses concurrents hors de son territoire de marché. Le modèle décrit propose une formalisation de ce « jeu de gagne-terrain» dont l’objectif est d’enraciner l’« empreinte marketing » de l’entreprise, c’est-à-dire son identité singulière, son génome. Il s’appuie, dans le choix et la définition des variables retenues, sur les études déjà réalisées et opératoires en matière d’évaluation d’entreprise (cf. modèle VALENTIN® in « J’évalue mon entreprise » chez Gualino éditeur). Essai de modélisation du calcul de l’empreinte marketing et de l’espérance de vie d’une PME (PDF, 251 Ko) Auteurs: Gilles LECOINTRE Directeur scientifique des Universités de L’Économie PME Chargé d’enseignement et de programme à l’ESSEC Président-Directeur Général du groupe ICF-Intercessio
La notion d’entreprise de taille intermédiaire (ETI)a été définie il y a trois ans par la loi de modernisation de l’économie. Depuis, cette population d’entreprises est au cœur des débats politiques car jugée en nombre insuffisant, notamment par rapport à nos voisins allemands. Favoriser la croissance de ces supposées « locomotives » de l’économie française nécessite une analyse fine de leurs réalités. Or, il s’agit d’une population très hétérogène et volatile. Dans le cadre d’une étude sur les ETI1, KPMG a mis en exergue la résistance à la crise de ces entreprises, qui savent utiliser les leviers de développement des entreprises performantes, notamment l’innovation et l’international. Pour autant, cela ne suffit pas à créer des ETI pérennes, qui partagent le sentiment d’appartenance à cette nouvelle catégorie. D’autres voies, comme les regroupements et les opérations de croissance externe pourraient favoriser l’émergence d’ETI en France. Les ETI, locomotives de l’économie française? (PDF, 238 Ko) Auteurs: Jacky LINTIGNAT Directeur Général de KPMG
D’où vient l’appétence pour entreprendre, compris dans un sens Schumpétérien ? Comment décide-t-on de développer une activité entrepreneuriale ? Telles sont les deux questions auxquelles nous cherchons à répondre dans ce chapitre. Sur un plan strictement pragmatique, l’APCE estime à près de 500 000 le nombre d’entreprises créées chaque année en France (538 000 en 2013 /source Insee)mais souligne le faible impact économique que ces dernières génèrent (toujours selon l’APCE, 70 % des nouvelles entreprises reposent sur le statut d’entreprise individuelle ou d’auto-entrepreneur). Ces résultats ne seraient pas propres à la France mais généralisables à l’ensemble des 27 pays de l’Union Européenne où les 18,8 millions de micro-entreprises représentent, 92,1 % des entreprises (source : Eurostat, 2012).En ce sens, il s’agit de comprendre pourquoi les entrepreneurs ne parviennent pas à générer de la croissance économique qui se traduit par des créations d’emplois et une croissance du Chiffre d’Affaires. Sur un plan plus théorique, les recherches francophones en entrepreneuriat menées ces dernières années se sont surtout concentrées sur les déterminants à l’intention de création d’une entreprise (Fayolle & Gally, 2009 ; Tornikoski et al., 2012) et sur la manière pour susciter l’envie d’entreprendre, en particulier chez les jeunes générations (Byrne & […]
La mesure du processus d’innovation a été de tout temps une activité critique et un souci majeur tant pour les manageurs d’entreprises que pour les chercheurs. Dans cet article, nous montrerons l’importance d’évaluer a priori la capacité à innover d’une entreprise afin d’aider à la définition d’une stratégie d’innovation réaliste. Sur la base d’un modèle en six pratiques favorisant le management de l’innovation, nous proposons un cadre de mesure de la capacité à innover d’une entreprise. Chaque pratique est subdivisée en plusieurs critères qui sont des phénomènes ou des faits directement observables en entreprise. L’approche méthodologique utilisée s’appuie sur une méthode d’agrégation multicritères permettant, d’une part, une évaluation des entreprises selon quatre classes d’entreprises innovantes (proactive, préactive, réactive et passive) et d’autre part, la proposition des actions pratiques à mettre en place pour améliorer leur niveau d’« innovativité ». Une étude expérimentale a été menée sur un panel d’une vingtaine de PMEs françaises. Mesure de la capacité à innover des PMI/PME (PDF, 656 Ko) Auteurs: Laure MOREL Professeur à l’ENSGSI en Génie Industriel et Directrice de l’ERPI Mauricio CAMARGO Maître de coférences à l’ENSGSI en Génie Industriel Vincent BOLY Professeur à l’ENSGSI en Génie Industriel
Dans tous les pays du monde, les petites entreprises font l’objet de discours encourageants et d’attentions régulièrement affirmées et l’innovation est au centre des politiques économiques. Mais la diversité qui caractérise le vaste groupe hétérogène des “PME” fait que toutes ne sont pas prises en compte. Lorsqu’il s’agit d’innovation en particulier, les indicateurs retenus par les études statistiques (dépôt de brevet et investissement en R&D) servent essentiellement à mesurer l’innovation technologique radicale dans les grandes entreprises et dans les secteurs high-tech. Pourtant, ces entreprises ne sont pas les plus fréquentes, et il nous semble logiquement important de se pencher aussi sur des PME moins sophistiquées technologiquement. Elles innovent aussi, mais leurs innovations présentent des spécificités qui les rendent difficilement mesurables par les indicateurs habituels. Ne se reconnaissant pas dans l’image d’une entreprise innovante, ces PME n’osent souvent pas répondre aux enquêtes sur l’innovation, renforçant sans le vouloir la perception essentiellement « high tech » de l’innovation. Dans ce chapitre, nous cherchons à mieux comprendre cette innovation développée par les PME « ordinaires ». Les questions abordées sont d’une part celle du contexte d’innovation et surtout de leur perception de ce contexte et d’autre part celle du management de l’innovation au […]
Quelles sont les caractéristiques des dirigeants de PME, et plus particulièrement d’entreprises en hypercroissance? Après avoir défini la notion d’hypercroissance (1), les auteurs dressent un état des lieux des traits psychologiques caractéristiques des dirigeants qui ont été identifiés par de nombreux auteurs. Pour la plupart, les traits caractéristiques des dirigeants ont un lien direct avec la croissance de l’entreprise ; pour d’autres, l’impact est peu marqué, voire inexistant (2). Au travers de la littérature publiée sur les thèmes de la croissance et de l’hypercroissance, les auteurs cherchent à comprendre si les dirigeants des entreprises en hypercroissance ont des traits distinctifs des autres dirigeants, et si la forte croissance de l’entreprise est essentiellement fondée sur des caractéristiques psychologiques propres aux dirigeants (3). Ils concluent à une forte prégnance du dirigeant dans la croissance rapide de son entreprise mais invitent à stabiliser ces constats issus de la littérature par de plus amples investigations empiriques. Les caractéristiques du dirigeant de PME en hypercroissance: une revue de la littérature (PDF, 237 Ko) Auteurs: Cécile CHANUT-GUIEU Aix-Marseille Université CNRS-LEST UMR 6123Gilles GUIEU Professeur des Universités Aix-Marseille Université CRET-LOG
Partant des résultats de travaux antérieurs qui démontrent à la fois que tous les dirigeants de PME n’ont pas l’intention de faire croître leur entreprise (Blatt, 1993) et que, lorsque les PME connaissent une croissance significative, des facteurs de croissance tels que les opportunités à saisir et les capacités de l’entreprise se conjuguent forcément avec une intention de croître des dirigeants (Orser et alii, 1998 ; Julien et Audet, 2006), nous cherchons à définir les mécanismes de formation de l’intention de croître des dirigeants de PME. Nous avons mené, à cet effet, une étude qualitative auprès de dirigeants de la région Rhône-Alpes. Ces dirigeants sont à la tête d’entreprises en croissance soutenue, parfois véritables gazelles de fondau sens de Picart (2006). Quatre grands mécanismes de formation de l’intention de faire croître de façon durable leur entreprise chez les dirigeants de PME apparaissent à l’issue de l’analyse des données collectées. En premier lieu, l’intention de croître peut devenir une habitude, la croissance un sentier dont il est difficile de s’éloigner. En second lieu, avoir l’intention de croître c’est accepter de gérer la croissance et donc d’exercer un métier difficile. En troisième lieu, l’internalisation par les dirigeants de contraintes liées à la croissance s’avère être un mode de gouvernance spécifique […]
KPMG Cinq ans après leur création, quel bilan et quelles perspectives? Edito de Jacky Lintignat, Directeur Général de KPMGAlors qu’elle était encore inconnue il y a cinq ans, la notion d’Entreprise de Taille Intermédiaire a désormais sa place dans le débat public. Beaucoup de rapports ont été publiés ces dernières années sur ces entreprises souvent considérées comme le fer de lance de la compétitivité de notre pays.Pourtant, si la France a réussi depuis dix ans à créer un terreau favorable à la création d’entreprises, faisant d’elle le bon élève de l’Union européenne (le rythme de créations y a été multiplié par près de trois en 10 ans), elle peine toujours à faire grandir ses PME. Comme le montre cette étude, le groupe des ETI n’a pas crû depuis sa naissance officielle en 2008. A la frontière entre les PME et les grands groupes, les ETI n’ont pas été épargnées par la conjoncture et les contraintes de leur environnement concurrentiel. Mettre en place des actions spécifi ques en faveur de leur développement est un véritable défi , tant il est complexe de saisir la réalité de cette catégorie très hétérogène et mouvante. Afi n de mieux cerner leur(s) réalité(s), KPMG a […]
Quelles sont les caractéristiques qui favorisent l’hypercroissance dans les petites et moyennes entreprises ? Après avoir défini la notion d’hypercroissance, les auteurs dressent un état des lieux des différents modèles explicatifs de l’hypercroissance des PME. Deux types de modèles se dégagent : pour certains, l’hypercroissance est un processus de structuration, pour d’autres, l’hypercroissance est un état d’arrivée. Les auteurs proposent ensuite d’en analyser la dynamique par une étude quantitative menée en 2009 auprès de 152 dirigeants français de PME indépendantes. Ils cherchent à comprendre (1) si les PME en hypercroissance ont des traits distinctifs des autres PME en matière de comportements stratégiques et de structuration organisationnelle, (2) si leur forte croissance est fondée sur des ressources et des compétences spécifiques, et (3) si leurs dirigeants tirent la croissance rapide de leur firme d’un niveau d’optimisme élevé. Les résultats suggèrent que les stratégies et l’organisation des PME en hypercroissance diffèrent peu de celles des autres entreprises. Il en va de même concernant la mobilisation des différentes ressources et compétences mobilisées par l’entreprise. Seule une différence significative apparaît concernant l’optimisme et la confiance en l’avenir, selon que le dirigeant est à la tête d’une entreprise en hypercroissance ou d’une entreprise classique. Les PME en hypercroissance […]
Cette étude explore les processus de croissance initiale de 17 jeunes TPE auboises, créées depuis moins de 10 ans et actives dans le secteur des services. Elle s’appuie essentiellement sur le cadre d’analyse proposée dans la thèse de doctorat de Biga-Diambeidou (2008). Cette dernière propose une méthodologie originale qui, partant des mesures multivariées de la croissance analysées de manière dynamique, permet d’étudier les trajectoires de croissance initiale des jeunes entreprises. Cette analyse a permis d’observer une hétérogénéité des trajectoires de croissance des entreprises de l’échantillon, d’où semble émerger une typologie des modèles de développement des TPE. Du fait des difficultés rencontrées dans la collecte des données, l’étude soulève l’épineuse question de l’accessibilité des données de « terrain » sur les TPE en France, obstacle à la meilleure compréhension de la dynamique de croissance des TPE et partant au développement et à la mise en place d’outils d’aide à la décision de favoriser le développement et la croissance des jeunes entreprises. Les trajectoires de croissance des jeunes TPE de services : une étude exploratoire (PDF, 290 Ko) Auteurs: Mahamadou BIGA-DIAMBEIDOU, Frédéric NLEMVO, Julien DE FREYMAN et Matthieu HALLEY DES FONTAINES Chair Innovation & Entrepreneurial Management Groupe ESC Troyes, 217 avenue Pierre Brossolette, 10000 Troyes, France
Les PME qui grandissent Voyage au pays des PME en croissance : une affaire de mentalité ? Les PME en hyper croissance sont-elles vraiment singulières ? Les trajectoires de croissance des jeunes TPE de services : une étude exploratoire L’orientation entrepreneuriale des PME : quelle place pour la famille ? À la découverte d’un métier méconnu et difficile, dirigeant de PME en croissance C’est probablement le sujet qui obsède le plus les économistes d’entreprises et les pouvoirs publics. Qu’est-ce qui fait qu’on peut passer très rapidement de la toute petite entreprise à la moyenne et à la grande. Chacun essaie d’isoler le critère ou les faisceaux de circonstances qui font qu’à un moment donné, sur un marché donné, l’explosion du moteur de la croissance se produit. De façon très originale, et en même temps congruente, nous vous présentonsci-après cinq recherches sur le sujet qui, pour une fois, vont au cœur du problème. En s’interrogeant d’abord, non pas sur l’analyse quantifiée du processus et de ses résultats, mais sur ses origines qualitatives (et tout simplement humaines), on touche beaucoup mieux à l’essence du phénomène. Et on se met à parler de culture, d’intention, de contexte, de volonté, de vision et de projection d’avenir. On se rend compte alors que (selon un de nos […]
La mise en œuvre d’un progiciel de gestion intégré (PGI) peut, en termes de réactivité, procurer un avantage compétitif aux PME plus aptes que les grandes entreprises à conduire leur projet selon cet objectif. Les dirigeants des PME doivent cependant maîtriser les effets du progiciel de gestion intégré sur les utilisateurs. Partie4Chap3.pdf (PDF, 388 Ko) Auteurs: Rolande MARCINIAK Professeur des Universités, Université de Paris Ouest Nanterre La Défense Frantz ROWE Professeur des Universités, Institut d’Économie et Management de Nantes, réseau des IAE, Directeur du Master Métiers du Conseil et de la Recherche
L’objet de cette recherche est de tenter de comprendre en quoi les spécificités de gestion des entreprises de petite dimension peuvent conditionner leur engagement dans des démarches de développement durable. En retenant comme cadre théorique le modèle de la PME, qui en présente les spécificités des modes de gestion, une observation empirique a permis d’étayer quelques pistes d’explication qui semblent se dégager et qui demanderont à être validées. L’étude de terrain de nature exploratoire, a été menée sous forme d’entretiens semi-directifs auprès de 11 dirigeants d’entreprises du sud de la France de moins de 20 salariés, appartenant à des secteurs d’activités divers. Compte tenu de la forte centralisation des autres éléments du modèle de la PME est ensuite mobilisé pour tenter d’expliquer à quelles conditions un engagement plus important semble possible. La dénaturation de la PME, c’est-à-dire l’abandon des spécificités que l’on attribue généralement à ses modes de gestion (notamment en termes de formalisation des décisions, de formalisation des systèmes d’information, de rôle de la proximité, etc.) semble ainsi être une condition pour faciliter son engagement dans des démarches de développement Partie4Chap1.pdf (PDF, 200 Ko) Auteurs: Jean-Marie COURRENT Maître de conférences en Sciences de Gestion Université de Perpignan Via Domitia, Équipe de Recherche sur la Firme et l’Industrie (ERFI)
Le rôle prépondérant des PME sur l’emploi et l’économie en général n’est plus à démontrer dans les économies développées. En conséquence, tous les gouvernements œuvrent pour qu’à côté des petites entreprises (les « souris »), des PME moyennes en croissance (les « gazelles ») se développent et ce, même si elles ne deviennent pas des grandes entreprises (les « éléphants »). En France, la situation est très typée dans la mesureoù d’une part les « souris » sont majoritaires et ce, même après plusieurs années d’exploitation et d’autre par t les « gazelles » demeurent peu nombreuses. Or, la croissance est inséparable de l’entreprise, au sens de « vecteur de croissance » défini par Ansoff (1965). En conséquence, de nombreux rapports observent toujours les mêmes freins à la croissance et font des recommandations dont certaines débouchent sur des séries de mesures parfois mises en place par les pouvoirs publics. Mais paradoxalement la situation n’évolue guère. Le mythe des « gazelles» demeure. Partant de ce constat, notre étude vise à comprendre pour quelles raisons cette situation perdure. Aussi, on s’appuiera sur l’hypothèse selon laquelle la croissance est un choix stratégique majeur dans les PME, fortement dépendant de la vision et de l’ambition du (ou des) dirigeant(s). À partir de […]
Le départ à la retraite est appréhendé par les experts en sciences humaines comme l’une des plus importantes transitions de vie de l’adulte senior. Les enjeux et les conséquences psychologiques de l’arrêt de la carrière sont d’ailleurs devenus les objets d’étude d’un nombre croissant de scientifiques ces dernières années (Wang, 2012). En effet, mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social (passage du statut d’actif à celui de retraité), de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi (Pinquart & Schindler, 2007). Aussi, si pour certains individus le départ à la retraite peut être appréhendé comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets, pour d’autres en revanche, il peut être source de craintes ou de doutes (Nordenmark & Stattin, 2009). Le vécu de cette étape et les modalités d’adaptation à la retraite sont donc très variables selon les individus et les catégories socio-professionnelles concernées (Fouquereau, Fernandez, & Mullet, 2001). Dans la population des entrepreneurs, l’arrêt de la carrière est particulièrement complexe et associé à des enjeux cruciaux. En effet, les dirigeants propriétaires qui approchent de l’âge de la […]
Ce chapitre s’appuie sur une réalité importante, dont on sait qu’elle pose problème dans les reprises de PME: il s’agit du moment de la prise de fonction, avec une attention toute particulière dès lors que l’on s’intéresse à une personne physique venant de l’extérieur. À ce stade transitoire, il y a là un vrai paradoxe managérial pour l’individu : comment avoir l’humilité de s’assujettir à l’entreprise d’accueil, d’en reconnaître les valeurs, les potentiels et les qualités opérationnelles, tout en prenant les rênes ? Comment s’attirer la confiance et l’aide des salariés, comment s’appuyer sur leurs ressources, tout en s’affirmant comme le leader et en se préparant, si besoin, à infléchir certaines habitudes ou certaines orientations ? La confrontation de la littérature à nos observations sur le terrain (huit études de cas) amène à une triple préconisation afin de concilier ces exigences de continuité et de changement. Une grille d’actions est proposée à destination des repreneurs, « apprentis dirigeants». La prise de fonction d’un repreneur de PME: un paradoxe managérial? (PDF, 347 Ko) Auteurs: Sonia BOUSSAGUET Enseigant-chercheur, Reims Management School Eric FROMENTY Doctorant Université Montpellier 1 Dirigeant d’entreprise
Ce chapitre des freins à la transmission de l’entreprise à ses salariés. Bien que cette modalité de reprise soit une véritable alternative au problème posé par le remplacement massif des dirigeants de PME, force est de constater qu’elle demeure encore faiblement mise en place. Devant ce constat, nous avons voulu lever un coin de voile sur les freins qui pèsent sur ce mode de transmission. Dans cet objectif, nous avons mené une étude exploratoire auprès de divers acteurs concernés par la problématique de la transmission et de la reprise. Les résultats montrent que les blocages peuvent être aussi bien techniques et financiers que psychologiques et humains. Ces obstacles peuvent provenir non seulement des dirigeants de PME, mais aussi des salariés eux-mêmes et des intermédiaires professionnels du marché de la transmission. Vers une compréhension des freins à la transmission des PME aux salariés (PDF, 212 Ko) Auteurs: Thierno BAH Maître de conférences en Sciences de gestion Université de Rouen – IAE
L’entrepreneuriat des femmes demeure à un faible niveau en France et la reprise d’entreprises commence à intéresser à la fois les pouvoirs publics et les chercheurs. Ces deux réserves de créateurs de valeurs nouvelles ou d’évitement de disparition de valeurs existantes, doivent être mieux connues et stimulées pour provoquer le passage à l’acte. Une des voies pour accroître, d’une part, la part des femmes au sein de l’entrepreneuriat et, d’autre part, la réussite des reprises d’entreprises, notamment par des tiers, est l’accompagnement. L’article propose un examen de l’existant en la matière et une réflexion destinée à augmenter la performance des organismes d’aide des femmes ayant l’intention de créer et à favoriser le suivi des phases les plus cruciales de la reprise dont, plus spécialement, la phase de cohabitation du repreneur avec le cédant. Une formalisation dans les deux cas retenus est proposée en fin d’analyse. Comment peut-on optimiser l’accompagnement des femmes entrepreneurs et des repreneurs d’entreprises ? (PDF, 437 Ko) Auteurs: Professeur Robert PATUREL Université de Bretagne Occidentale, IAE de Brest, Laboratoire Information, Coordination, Incitations (ICI), Équipe « Entrepreneuriat/TPE/PME »
Pouvoirs publics, organismes consulaires, organisations professionnelles, média spécialisés et experts intervenant auprès des PME ont consenti, sur la dernière décennie, et continuent à déployer beaucoup d’efforts pour développer la transmission de petites et moyennes entreprises. La réussite de ces efforts est nécessaire à la pérennisation de notre tissu économique marqué par la prépondérance de la PME, dans la création de richesse et de l’emploi, et le départ à la retraite de milliers de dirigeants propriétaires dont une minorité, seulement, peut envisager une succession familiale. Grâce aux efforts convergents des parties prenantes, la France dispose aujourd’hui d’un dispositif très favorable à la transmission de PME : incitations fiscales pour les cédants, diverses mesures de soutien financier et non financier aux repreneurs, offres de formation des candidats à la reprise, développement d’intermédiaires spécialisés dans la transmission et multiplication de bourses d’affaires, notamment en ligne, pour faciliter la rencontre entre cédants et repreneurs. Tout en reconnaissant les vertus de ce dispositif dans la promotion de la transmission de PME, force est de constater qu’il ne réduit pas les asymétries d’information inhérentes à la mise sur le marché de ce type d’entreprise. Ces asymétries constituent des obstacles structurels à la fluidification de la rencontre entre l’offre et la demande de PME. Les asymétries d’information […]
Si la création d’entreprise est à la fois bien connue et analysée, beaucoup reste à faire pour comprendre les mécanismes de défaillance. La question de la sortie du marché demeure pourtant d’autant plus cruciale que le nombre de disparitions d’entreprises a connu une forte augmentation au cours des dernières années. Mais, au-delà de ces tendances, ce chapitre rappelle que la définition de la défaillance et de ses acceptions juridiques ou économiques passe largement par la modélisation des risques et des probabilités de défaut. Empruntant à l’économie et aux sciences de gestion pour identifier les causes de l’échec afin de mieux le prévenir, il fait apparaître la part de responsabilité de l’entrepreneur et l’influence du contexte dans lequel opère l’entreprise. Sont enfin recensés les travaux normatifs ou analytiques qui permettent aujourd’hui d’identifier avec un fort degré de précision les causes possibles de défaillance des entreprises. A partir de ces enseignements on peut conclure en soulignant le rôle de l’information financière comme facteur d’atténuation du risque d’échec. Le processus de défaillance des entreprises (PDF, 352 Ko) Auteurs: Nadine LEVRATTO EconomiX, UMR 7235, CNRS-Université de Paris Ouest Nanterre La Défense et Euromed Management
En Europe, l’échec et, surtout l’entrepreneur qui a connu l’échec, sont souvent stigmatisés. Cette hostilité sociale est notamment due à une méconnaissance du rôle de l’échec dans le tissu économique d’un pays (Janssen & Jacquemin, 2009). Des enquêtes européennes ont démontré que la moitié des entreprises européennes ne survivent pas endéans les cinq premières années de leur création (Commission Européenne, 2007). À première vue ce taux est alarmant. Pourtant, les États-Unis, pays considéré comme économiquement plus dynamique que l’Europe, enregistre des taux de survie des entreprises à quatre ans inférieurs à ceux de l’Europe de l’Ouest (OCDE, 2006). En outre, que ce soit en Europe ou aux États-Unis, les taux d’entrée et de sortie des entreprises sont fortement corrélés (Commission Européenne, 2007). Cela signifie que les entreprises peu productives quittent le marché pour que de nouvelles puissent s’y développer. Ce phénomène, analysé depuis Schumpeter, constitue un processus continu de destruction créative (Commission Européenne, 2007 ; Janssen & Jacquemin, 2009). Dès lors, la disparition d’entreprises, au même titre que la création de nouvelles entreprises, peut être considérée comme un processus naturel et inhérent à la vie économique d’un pays (Cannon & Edmondson, 2005 ; Commission Européenne, 2007 ; Ucbasaran, Shepherd, Lockett […]
D’après la définition et la classification proposées par la loi de modernisation de l’économie1 (LME), une petite et moyenne entreprise2 (PME) comporte un effectif salarié inférieur à 250 personnes et présente soit un chiffre d’affaires inférieur ou égal à 50 millions d’euros, soit un total de bilan inférieur ou égal à 43 millions d’euros. Pour être compétitive et ainsi pérenniser sa performance à long terme (e.g. croissance, progression des parts de marché), une PME doit pouvoir faire face à la concurrence tout en maintenant sa flexibilité financière à travers le contrôle de ses flux financiers (e.g. flux de trésorerie tels que le cash-flow disponible3 et l’excédent de trésorerie d’exploitation). L’objectif consiste en le maintien de la rentabilité de ses capitaux propres et la croissance de son chiffre d’affaires tout en conservant un degré de liquidité suffisant, c’est-à-dire en préservant sa capacité à rembourser les dettes à court terme à partir des flux de liquidité générés par son exploitation (Vernimmen et al., 2013). Lorsque l’équilibre financier est rompu, cela peut aboutir à une situation de défaillance. Selon Ooghe et Van Wymeersch (2005), la défaillance correspond au moment où l’entreprise ne parvient plus à satisfaire ses objectifs économiques de façon continue. En […]
La place centrale du dirigeant en PME et son rôle essentiel quant à la survie et la pérennisation de son organisation ne sont plus à démontrer. Très peu de petites entreprises survivent à la disparition de ce dernier… Ainsi, il est fondé d’avancer que la santé du dirigeant est le premier capital immatériel de l’entreprise de petite taille (Torrès, 2012). Être le seul maître à bord, prendre des décisions quotidiennes impliquant le système de gestion de la PE dans son intégralité, exigent des ressources spécifiques et des traits de personnalités particuliers.Parmi les conséquences délétères du stress, l’épuisement émotionnel, ou burn-out, est celle dont les conséquences sont les plus graves pour l’entreprise, pouvant mener à sa disparition pure et simple. Il serait ainsi intéressant de voir si les entrepreneurs ont une résistance au stress supérieure à celle de la population. Une étude récente lancée par la CGPME 77 et l’ARACT (2011) montre que 79 % des patrons de TPE et PME souffrent du stress et de ses conséquences. Face à une situation d’entreprise où le dirigeant est confronté à des stimuli contradictoires et doit prendre des décisions, l’apparition d’un stress perçu comme affectant le bien-être (Bruchon-Schweitzer, 2002) est inévitable. En 2011, […]
Toute ressemblance avec des personnes existant ou ayant existées serait le fruit d’une pure coïncidence. Qui pourrait croire en effet que l’ingénieur dont nous narrons ici l’histoire aurait pu avoir dans les années 1975-2005 une vie professionnelle aussi riche et aussi remplie ? Mais en est-on bien sûr ? Car dans la même période, nous avons tous rencontré et parfois envié des personnes ayant mené des carrières encore plus spectaculaires ! C’est la raison pour laquelle, nous avons voulu illustrer par une fiction se basant sur des expériences et des faits réels, ces trente glorieuses de l’informatique française, afin qu’il puisse en rester une trace dans pour une future Histoire des Techniques de la seconde moitié du xxe siècle qu’il reste à écrire. Toute ressemblance avec des personnes existant ou ayant existées serait le fruit d’une pure coïncidence. Qui pourrait croire en effet que l’ingénieur dont nous narrons ici l’histoire aurait pu avoir dans les années 1975-2005 une vie professionnelle aussi riche et aussi remplie ? Mais en est-on bien sûr ? Car dans la même période, nous avons tous rencontré et parfois envié des personnes ayant mené des carrières encore plus spectaculaires ! C’est la raison pour laquelle, nous […]
Cette contribution vise à montrer qu’une formation universitaire en “Rhétorique”, inspirée par des théories et des pratiques issues de la culture gréco-romaine, peut devenir un atout pour les salariés, notamment dans les PME. La rhétorique antique, en effet, propose à la fois des principes théoriques solides, appuyés sur un riche patrimoine culturel, et une méthode pratique parfaitement rôdée, reposant sur des exercices variés et complémentaires. L’ensemble visait à former un citoyen maîtrisant la parole dans sa globalité. Techniques d’argumentation, créativité, culture générale, maîtrise de la langue, travail de la mémoire, prestance et charisme oratoire : tous les aspects du discours étaient travaillés en une progression ludique et savamment construite. Cette formation, abordable par tous, était conçue pour une application pratique dans la vie publique et professionnelle : ce pragmatisme la rend (moyennant quelques aménagements) facilement transférable à la société d’aujourd’hui et au monde de l’entreprise. L’université Paris Ouest Nanterre propose, depuis quelques années, des enseignements de rhétorique inspirés de ce cursus antique, visant à développer les capacités d’argumentation et d’expression. Depuis la rentrée 2011-2012, ils sont regroupés au sein du Diplôme Universitaire « Savoir Convaincre : argumentation, Les PME ont-elles besoin de la rhétorique? (PDF, 261 Ko) Auteurs: Christophe BRECHET […]
En partant d’une définition organisationnelle du concept d’interculture, l’essaie proposé à pour objet de voir dans quelle mesure la PME indépendante réponds aux nécessités sociales et économiques de cette nouvelle réalité de l’intégration de mondes différents. Il constate que la PME, de façon structurelle et coutumière, est rompue à l’intégration des cultures. Cela lui donne donc un avantage au moment où la réduction des espaces et du temps oblige les entreprises à intégrer les impératifs de l’interculturel. Mais en même temps la PME n’a vécu et pratiqué ce monde de la fusion des cultures que sur un microcosme. Il va lui falloir ouvrir largement son modèle si elle veut survivre. Comment gérer l’interculture dans une PME indépendante (PDF, 164 Ko) Auteurs: Gilles LECOINTRE Groupe INSEEC – Lyon Directeur scientifique des Universités de l’Économie PME Chargé d’enseignement à l’ESSEC Président-Directeur Général du groupe ICF-Intercessio
Longtemps la PME a été oubliée de l’enseignement supérieur en France, spécifiquement en gestion et en économie. les références des pédagogues ont été prises auprès des très grandes entreprises. Des milliers d’étudiants se sont appuyés sur ces modèles d’entreprise pour se construire leurs représentations du monde de travail. Quel contraste avec la réalité économique de notre pays : plus de 99 % des établissements sont des PME. N’est-il pas temps de confronter nos futurs cadres dirigeants avec cette réalité, d’autant plus qu’elle présente un réel intérêt pédagogique ? En effet le champ de la PME offre la possibilité d’étudier des approches, des méthodes de gestion, des outils de gestion, des formes de relation sociale divers qui s’éloignent du modèle unique de la grande entreprise. Cet article tente de rendre compte d’une expérience pédagogique originale conduite avec des étudiants de grandes écoles (écoles de commerce et d’ingénieurs) où les PME constituent le coeur de l’ingénierie pédagogique. La PME: un outil pédagogique pour les grandes écoles? (PDF, 284 Ko) Auteurs: Brigitte NIVET Enseignant Chercheur au Groupe ESC Clermont
L’article interroge les modes de formation des dirigeants de TPE/PME. A partir d’une enquête auprès d’une vingtaine de dirigeants de petites entreprises des Pays de la Loire, nous avons cherché à comprendre comment ils maintenaient leurs compétences et comment ils se formaient pour assurer le développement stratégique de leur entreprise. L’objet de cette étude est d’interroger la forme que doit prendre l’accompagnement du dirigeant alors qu’il est souvent pris dans des contraintes du quotidien (temps, responsabilité, charge de travail…) qui lui laissent peu de temps disponible pour se former. Il s’agit aussi d’interroger le sens que les dirigeants rencontrés donnent à la formation, la manière dont ils l’envisagent, les attentes qu’ils ont sur ce point. D’abord il faut constater qu’il existe plusieurs types de dirigeants. Ensuite qu’il existe souvent une confusion entre « l’information » et la « formation ». Les dirigeants ont souvent recours au « réseau » pour s’informer, mais cela suffit-il pour assurer le développement et la pérennité de leur entreprise ? L’étude est aussi un prétexte à une réflexion sur le rôle que la formation peut jouer dans la rencontre entre les salariés et les dirigeants d’abord, mais surtout sur les représentations et le rôle de […]
En quoi l’emploi des plus de 50 ans interroge-t-il les PME? Les mesures d’incitation à l’emploi des seniors sont-elles facteurs d’innovation Gestion des Ressources Humaines (GRH) pour les PME? Depuis janvier 2010, la Loi oblige les entreprises de plus de 50 salariés à conclure un accord (ou plan d’action) d’emploi des salariés âgés de plus de 50 ans ou de maintien des plus de 55 ans. Ce chapitre a pour objectif premier d’observer les pratiques de PME afin d’évaluer si les incitations forcent les PME à un recyclage minimaliste de pratiques existantes, à une relance de la gestion des compétences ou bien si elles déclenchent une pratique innovante de la GRH. Dans cette optique, nous nous proposons dans un premier temps, de rappeler les défis auxquels les PME doivent faire face en matière d’emploi des seniors avant, dans un deuxième temps, de recenser leurs pratiques innovantes de gestion des salariés vieillissants. La mise en place de l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles, de l’amélioration des conditions de travail, de la prévention des situations de pénibilité, du développement des compétences, des qualifications et de l’accès à la formation constituent par ailleurs des vecteurs formidables de régulations sociales que les plus grandes […]
L’entreprise, à travers les conséquences sociales et environnementales de ses activités, se doit d’être responsables vis-à-vis des générations futures. L’apparition de normes internationales sociales et éthiques fait de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) une préoccupation essentielle. La démarche universaliste de la RSE concerne essentiellement les grandes entreprises et particulièrement les firmes mondialisées. Elle provoque des répercussions tout au long de leur chaîne de valeur et se répercute inévitablement sur leurs fournisseurs et sous-traitants. Les petites entreprises (PE) intégrées à ces chaînes de valeur doivent être en mesure d’intégrer les principes de la RSE et rendre comptes au risque d’être écartées. Cet effet d’entraînement ne concerne pas toutes les PE. Nombreuses sont celles qui demurent en marge de cette dynamique globale car els règles en matière de RSE ne sont pas transposables en tant que telles aux PE. Il est donc nécessaire d’adopter la démarche de la RSE aux PE et à leur dirigeant car elles adoptent souvent des pratiques socialement responsables au quotidien sans leur apposer l’étiquette RSE et sans les médiatiser. La PE semble constituer un interlocuteur privilégié dans la démarche de RSE. Elle apparaît plus légitime et/ou plus compétitive que les grands groupes, dont les mobiles relèvent […]
Entre 1990 et 2010, le nombre de cadres dans le secteur privé a progressé de 62 %, passant de 2 millions de cotisants AGIRC en 1990 à plus de 3 millions aujourd’hui (contre +15 % pour les effectifs salariés du secteur marchand (APEC, 2011)). En France, le 1,2 million de petites et moyennes entreprises de moins de 250 salariés (ici, PME) emploie aujourd’hui plus d’un tiers de l’ensemble des cadres (APEC, 2013), presque autant de cadres que de professions intermédiaires, et un peu plus de 60 % de l’emploi salarié en équivalent-temps-plein (INSEE, 2013). On compte le plus de cadres dans les PME des secteurs des services aux entreprises, des travaux de construction spécialisée et de l’agro-alimentaire. Dans le même temps, les effectifs par site des grandes entreprises (plus de 5 000 salariés) n’ont cessé de diminuer depuis 30 ans (Cottet, 2010) – ainsi, sur 3,3 millions de cotisants Agirc âgés de 19 à 65 ans, 1,7 million (52 %) travaillent dans un établissement employant moins de 250 salariés. Pourtant, à ce jour, les études sur les cadres en PME sont rares. En effet, les recherches sur les cadres et sur les carrières tendent à se focaliser sur les grandes […]
Les travaux sur l’architecture de la fonction RH (Barette, 2005) et les questionnements sur son avenir (Ulrich, 1997a, 1997b ; Boyer & Louart, 2005) s’accordent sur la nécessité, pour les gestionnaires des ressources humaines, de devenir initiateurs et catalyseurs de changements (Ulrich, 1997b). Toutes les organisations sont concernées par ces évolutions, quels que soient leurs secteurs d’activité ou leurs tailles. Les Gestionnaires de Ressources Humaines de Petites et Moyennes Entreprises doivent ainsi non seulement organiser et piloter le fonctionnement optimal de leurs organisations mais également se placer résolument dans cette perspective dynamique. Cette évolution majeure nécessite une réflexion approfondie sur les nouvelles compétences requises et les mécanismes permettant de les construire et de les entretenir. Notre réflexion s’inscrit à la suite des analyses de Poulingue & Germain (2012) en termes de réseaux et de Létourneau et al. (2011) relatifs aux communautés de pratiques. Notre objectif est d’analyser l’articulation entre les principales évolutions organisationnelles et environnementales de la fonction RH, les besoins accrus en compétences d’expertises et d’adaptation qui en découlent et les réseaux que les DRH de PME vont devoir développer, entretenir et mobiliser afin de les satisfaire. Par réseaux, nous entendons, dans un environnement de plus en plus incertain […]
La gestion du stress présente-elle des spécificités pour les PME ? Peut-on établir des facteurs particuliers qui seraient à l’origine du stress pour les PME ?Les PME ont-elles le même besoin que les grandes entreprises ?Enfin, les PME appliquent-elles des solutions différentes dans la gestion du stress ? L’étude fait ressortir le phénomène complexe du stress à travers les multiples facteurs liés au travail, le fait que les PME soient moins concernées par la structure de leur organisation et enfin qu’elles doivent prendre en compte ce nouveau risque. Partie2Chap3.pdf (PDF, 179 Ko) Auteurs: Gérard DUPUIS IUT de Saint-Denis – Paris 13
Quelle stratégie de communication adopter quand on est une PME ? Dans un environnement difficile, les dirigeants de PME doivent réfléchir à une approche stratégique de leur communication qui permette de répondre auxattentes des marchés de manière adaptée et réactive. Ces entreprises ne disposant que rarement des ressources susceptibles d’optimiser la communication déployée, quel mode de communication suggérer pour qu’elles maîtrisent leurs enjeux à court et à long terme ? Le réseau social du dirigeant nous paraît constituer un outil de communication avantageux. Peu de travaux et de propositions concrètes existent néanmoins sur la place de la stratégie de communication dans le pilotage des PME, et par conséquent sur le rôle que peut y occuper le réseau social. C’est ce que notre recherche se propose d’étudier. Dans une première partie, nous analysons le rôle et l’utilisation des outils de communication dans les PME en France. Dans une deuxième partie, nous définissons le lien entre le réseau social et le management des PME. Dans une troisième partie, nous abordons la notion de stratégie de communication relationnelle. Enfin, dans une dernière partie, nous proposons une vision programmatique de notre projet de recherche. Partie2Chap4.pdf (PDF, 180 Ko) Auteurs: Cécilia BRASSIER-RODRIGUES Maître de conférences à l’UFR Langues appliquées commerce et communication de Clermont-Ferrand Pascal […]
Processus fondamental de la Gestion des Ressources Humaines, le recrutement est un facteur essentiel pour les dirigeants dans le développement de leurs entreprises. Parmi celles-ci, ce sont les PME qui constituent les principaux gisements d’emploi. Ainsi, entre 2007 et 2008, les entreprises de moins de 200 salariés ont créé 440 000 emplois, tandis que les plus grandes en ont détruit 34 000 (Pôle Emploi, 2009). Cependant, celles-là connaissent également des difficultés pour acquérir les compétences nécessaires. Elles se doivent donc d’innover quant aux solutions en la matière (Trouvé, 2004). Par ailleurs, relevant des Nouvelles Formes d’Emploi, le Travail à Temps Partagé est apparu il y a bientôt trois décennies en France. Concernant un million et demi de personnes en France (Vilette, 2010), il s’affiche comme une réponse à la volonté de flexibilité des entreprises (PME en particulier) et à leurs difficultés de recrutement. Nous avons donc souhaité répondre à la question suivante : « Le Travail à Temps Partagé est-il réellement un outil pertinent pour recruter les compétences dont le dirigeant de PME a besoin ? ». Pour cela, nous avons d’abord rappelé quelques caractéristiques concernant les dirigeants de PME, ainsi qu’en matière de Gestion des Ressources Humaines. Nous avons […]
Avec la crise actuelle, les entreprises et les dirigeants sont remis en question et souffrent d’une perte de crédibilité auprès des salariés. Il est donc nécessaire de compléter, voire de proposer des alternatives au principal profil-type du leader fourni par le modèle de management canonique. Ce renouvellement peut se réaliser notamment à partir des traits distinctifs des leaders des très petites entreprises (TPE) de la Méditerranée. Sur quels éléments repose leur légitimité ? Pourquoi (fonctionnalité) et pour quoi (le sens/la finalité) dirige-t-il leur équipe ainsi ? Le leadership des TPE de la Méditerranée constitue-t-il une source cachée pour les dirigeants de PMETPE ? Notre recherche s’intéresse au rôle du dirigeant/leader et à ses pratiques managériales au sein des TPE. Une première étude a été menée dans la région Nord du Maroc. Les analyses démontrent comment les valeurs méditerranéennes se transposent dans les pratiques managériales au sein desTPE. Ce management à visage humain semble permettre d’accroître l’implication des salariés dans les PME. Partie1Chap4.pdf (PDF, 219 Ko) Auteurs: Soufyane FRIMOUSSE Maître de conférences à l’IAE de Corse Jean-Marie PERETTI Professeur des Universités,
Parmi les décisions que les dirigeants de PME prennent, le licenciement est souvent perçu comme la décision la plus difficile à prendre mais aussi la plus dure à vivre. Le licenciement est souvent vécu comme un échec personnel aux conséquences psychiques et psychologiques parfois désastreuses tant pour le licencié que pour le licencieur. Curieusement, cette souffrance du licencieur n’est jamais évoquée en contexte PME. L’objet de ce chapitre est double. D’une part, nous essaierons d’expliquer les raisons de cette absence de travaux. D’autre part, nous montrerons dans quelle mesure la proximité qui fonde selon nous la spécificité de management des PME est une caractéristique qui amplifie la souffrance en situation de licenciement. Nous évoquerons aussi la différence fondamentale avec la grande entreprise dont les licenciements s’opèrent dans le cadre d’une division des tâches qui permet aux décideurs de se protéger. Si dans les PME et TPE, le licenciement est un acte qui se vit dans la proximité amplifiant les phénomènes émotionnels et parfois traumatiques, dans les très grandes entreprises, la fermeture d’une usine et la gestion du plan social de licenciements n’est jamais qu’une opération de gestion à distance Partie2Chap1.pdf (PDF, 194 Ko) Auteurs: Olivier TORRÈS Université de Montpellier Chercheur associé à l’EM.LYON Business School
En cette période de crise dont personne ne sait combien de temps elle va durer, nombre de PMI/PME sont à la recherche de moyens pour maintenir leur activité et assurer leur survie. Il s’agit là en fait d’une occasion à saisir pour transformer ce qui pourrait être considéré comme une menace importanteen une opportunité de développement, même pour les PMI/PME les plus réticentes à s’engager dans une évolution de leur activité. Accroître leur capacité à innover, accéder à des pratiques technologiques récentes et aux compétencesqui les accompagnent, renouveler ses compétences, développer des partenariats, s’ouvrir à l’export… sont autant de pistes à explorer au cas par cas par et pour chaque PMI/PME. Cependant, le constat d’efficacité insuffisantedes acteurs de l’accompagnement des PMI/PME ne facilite pas l’accès par les dirigeants de ces entreprises aux dispositifs existants et à leurs modalités d’application. L’ensemble du programme développé par l’École Nationale Supérieure en énie des Systèmes Industriels(ENSGSI) en partenariat fort avec la CGPME es Vosges depuis 3 ans cherche à progressivement mettre en place un dispositif pérenne, efficace et de proximité pour les PMI/PME de 5 à 50 salariésqui ont un réel besoin de conseilset de soutiens adaptés à leurs besoinset à leur capacité à s’engagerdans de nouvelles voies de développement. Partageons nos compétences pour […]
Depuis quelques années, une prise en compte explicite du savoir dans l’analyse de l’internationalisation de l’entreprise a été amorcée. Suite au constat de Welch et Ali (2001) regrettant la rareté des travaux transposant le travail portant sur le savoir et l’apprentissage organisationnel dans le champ de l’internationalisation, de nombreuses études remettant en cause, complétant et développant la présentation originelle du savoir dans le processus d’internationalisation (Johanson et Vahine, 1977)ont vu le jour (Eriksson et ali, 1997, 2000). Knudsen et Madsen (2002) notamment estiment que la création et la coordination du nouveau savoir et des nouvelles routines à l’intérieur de l’organisation doivent être considérées comme une composante essentielle du processus d’internationalisation puisqu’elles constituent un déterminant important d ela performance à l’export. Sur le fondement des analyses pionnières de Johanson et Vahlne (1977) analysant le processus de développement à l’étranger comme une séquence d’étapes au cours desquelles l’entreprise procède à l’apprentissage de l’environnement international, des recherches plus récentes conçoivent l’internationalisation comme un processus d’apprentissage et de développement de savoir organisationnel et reconnaissent à celui-ci un rôle plus complexe (Eriksson et ali., 2000). En effet, si les théories managériales de l’internationalisation, et notamment les approches dites séquentielles, accordent au savoir un rôle primordial, […]
L’arrivée en Chine de PME/PMI françaises a été assez tardive par rapport aux grandes entreprises mais il est clair que la situation concernant chacune de ces catégories est fondamentalement différente. La plupart des grandes entreprises sont en effet présentes en Chine depuis très longtemps, comme elles le sont dans presque tous les pays où leurs produits et/ou services peuvent être valorisés. Leurs méthodes, leurs expériences et leurs moyens leur ont permis de trouver les voies appropriées pour bien faire valoir leurs savoir-faire. Arrivées tôt sur le marché chinois, elles ont bénéficié, pour beaucoup d’entre elles, d’une situation souvent privilégiée à une époque où la concurrence locale n’était pas encore forte et où les seuls vrais compétiteurs étaient plutôt d’autres sociétés occidentales, lorsqu’elles étaient présentes.A contrario la problématique à laquelle sont confrontées les PME/PMI, voire les ETI, ne peut pas être comparée à celle des grandes entreprises, puisque ces dernières recherchent à obtenir le plus rapidement possible une place significative parmi les leaders de leur marché, alors que les premières ont généralement pour ambition de se positionner sur un marché-niche en accroissant simultanément le périmètre de leur influence internationale. De plus mener une action au grand export demandé pour une PME […]
Les dernières décennies ont vu les entreprises investir beaucoup d’argent dans des stratégies et systèmes de Gestion de la Relation Client (GRC). Mais le retour sur investissement escompté n’a pas toujours été au rendez-vous (Kumar & Reinartz, 2006). Alors que les PME sont un acteur clé du tissu économique (Betbèze et Saint-Étienne, 2006), peu de travaux liant GRC et PME sont proposés dans la littérature, notamment en ce qui concerne la performance des PME au regard de leur stratégie et leur utilisation des outils de GRC. Cet article contribue à combler un peu cette lacune. Bien que le terme CRM (Customer Relationship Management ou GRC, Gestion de la Relation Client, en français) ait souvent été associé à la mise en place d’outils technologiques, notamment des modules dédiés de progiciels intégrés, il est désormais admis que cette démarche relève avant tout d’une stratégie d’entreprise. En effet, elle correspond à la volonté d’établir une relation fiable, bénéfique et durable, entre l’entreprise et ses clients, tout en prenant en compte de façon accrue leurs besoins et attentes. Ainsi, certaines entreprises ont modifié sensiblement leur pilotage stratégique, passant du management de portefeuilles produits/marques au management de portefeuilles de clientèles (Johnson et Selnes, 2005). De […]
Comment trouver les voies et moyens d’intensifier les relations entre: les Université/les PME/PMI et comment cristalliser les énergies autour de la conduite d’un projet ambitieux et exigeant, forçant les étudiants à puiser dans leurs cours théoriques, les méthodes pour atteindre leur objectif. Le premier objectif de cette contribution procède précisément de la volonté de cet ouvrage : trouver les voies et moyens d’intensifier les relations entre les Universités (dans notre cas les IUT) et les PME/PMI régionales au bénéfice de tous. Le cadre de notre recherche est de formuler une nouvelle offre export pour les PME n’ayant ni le temps, ni les moyens dédiés, ni l’expertise pour initier un développement à l’export. Cette offre se structure autour d’un projettutoré porté par un groupe d’étudiants (dans notre cas des étudiants de DUT TC). Le deuxième objectif est pédagogique : comment cristalliser les énergies autour de la conduite d’un projet ambitieux et exigeant, forçant les étudiants à puiser dans leurs cours théoriques, les méthodes pour atteindre leur objectif. Cet objectif se matérialise physiquement par un voyage de prospection à l’étranger. Véritable point d’orgue d’une année de travail, ce déplacement commercial dure entre 8 et 10 jours. Ce projet s’étale donc sur une période d’un an, pendant laquelle […]
Le marketing des PME reste globalement peu formalisé, intuitif et ancré dans le contexte social du dirigeant. Pourtant, certaines petites et moyennes entreprises font preuve d’un marketing sophistiqué et innovant. Dès les premiers stades de leur développement, certaines PME peuvent en effet posséder des actifs et compétences marketing susceptibles de contribuer très significativement à leur performance. Pour les dirigeants de PME, il est donc important d’identifier et d’exploiter efficacement les ressources marketing disponibles afin de renforcer la pérennité et la compétitivité de leurs entreprises. Trop petit pour faire du marketing ? (PDF, 208 Ko) Auteurs: Philippe MASSIERA Enseignant-chercheur en marketing pour entrepreneur et PME
L’engouement des consommateurs constaté ces dernières années pour les produits locaux et/ou biologiques, constitue une opportunité pour les entreprises désirant mettre en avant les caractère traditionnel, la qualité et le terroir dont bénéficient les produits qu’elles commercialisent. Cet engouement explique le recours de nombreuses entreprises à des labels de qualité tels que les AOP ou les IGP. Certains produits ne peuvent toutefois pas bénéficier de tels signes géographiques et les entreprises, en particulier les PME, peuvent avoir intérêt à adhérer à une marque collective régionale. Celle-ci leur permet en effet de valoriser leurs produits grâce au rattachement à un territoire déterminé, le territoire d’origine constituant pour le consommateur un facteur particulièrement attrayant. Elle permet également aux entreprises de profiter de la notoriété de la marque lorsque celle-ci s’est fait connaître favorablement du consommateur. Les marques collectives régionales présentent cependant des faiblesses par rapport à d’autres signes distinctifs, dont la principale tient à l’absence de garantie de la qualité des produits ou services qu’elles désignent. Les outils juridiques de valorisation des produits locaux par les PME: l’intérêt des marques collectives régionales (PDF, 202 Ko)
Les petits et moyennes entreprises (PME) (moins de 250) sont reconnues comme sources importantes d’innovations, et pour elles, l’innovation semble constituer un facteur de survie. L’observatoire des PME a par exemple mis en évidence dans l’édition 2008 de son étude annuelle que les PME innovantes affichent une meilleure pérennité que les PME non innovantes: selon cette étude, trois PME innovantes sur quatre sont toujours en activité au bout de cinq ans, alors que l’Insee estime le taux de survie de l’ensemble des PME à 50% sur la même période (OSEO, 2008). L’importance et la vitalité de ces PME sont à nouveau soulignées par exemple dans le rapport de l’OCDE sur les PME et l’innovations (OCDE, 2010) ou par le Rapport annuel du Conseil National de l’Industrie en 2013 (CNI, 2014) Pour autant, contrairement aux grandes firmes multinationales souvent intégrées verticalement, de nombreuses PME souffrent d’un manque de ressources leur permettant d’amener une innovation jusqu’au marché ciblé. Ainsi que le souligne l’OCDE en 2004 : « Les PME dépendent encore plus que les grandes entreprises de sources externes de renseignements, de connaissances, de savoir-faire et de technologies, pour développer leur capacité à innover et toucher leur marché. ». Les dirigeants de […]
La lettre de l’entreprise familiale/janvier 2015 Transmission: comment la fondation, qui favorise la cohésion familiale autour de ses valeurs, peut aussi devenir un outil de pérennisation du contrôle du capital des entreprises familiales. Explication et illustration. La philanthropie, du grec “amour de l’humanité”-, est d’abord vécue comme “une affaire de famille”, à la fois un héritage et un devoir de transmission, qui favorise la cohésion familiale, à travers la pérennisation de ses valeurs. Tel l’engagement de la Fondation Mérieux créée en 1967 qui lutte contre les maladies infectieuses dans le pays émergents. Ce registre philanthropique est largement partagé par les entreprises familiales comme en témoigne la formation la formation d’un groupe dédié aux fondations familiales au sein du Centre français des fondations. L’essor d’une philanthropie familiale et professionnalisee (PDF, 189 Ko) Auteurs: La lettre de l’entreprise familiale
La lettre de l’entreprise familiale/avril 2015 Afflelou, Dassault, Hénaff, Peugeot, la force symbolique du nom s’impose: 84% des entreprises éponymes sont familiales. Le nom de famille est leur identité. C’est aussi un objet juridique à trois dimensions. Le sujet du nom est particulièrement riche et complexe, car il touche trois domaines du droit bien différents: en tant que nom patronymique, le nom de famille est un “objet juridique” dans le champ du droit civil pour lequel le nim est un attribut de la personne physique; en tant que dénomination sociale, il appartient à la personne morale et il est assujetti aux règles du droit des sociétés; enfin, en tant que marque, il confère à son titulaire un droit personnel et est protégé par les règles du droit de la propriété intellectuelle. Les enjeux juridiques de l’éponymie dans les entreprises familiales (PDF, 956 Ko) Auteurs: La lettre de l’entreprise familiale
Les TPE/PME jouent un rôle primordial dans l’économie française. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation et de création d’emplois, elles pourraient améliorer leur performance si elles parvenaient à trouver des conditions de développement prenant en considération leurs spécificités. L’originalité du modèle entrepreneurial qui est au cœur de ce rapport tient aussi bien à la structure organisationnelle qu’au rôle « plurifonctionnel » de l’entrepreneur. Il est aisé de comprendre que l’entrepreneur doit pouvoir décider rapidement et efficacement, sans entrer dans les méandres des différents droits lui étant applicables. Il doit s’affranchir de ces excédents de formulaires, liasses et déclarations diverses qui alourdissent considérablement sa charge de travail. Partie1Chap3.pdf (PDF, 230 Ko) Auteurs: Sous la Direction de Nathalie HECTOR Maître de conférences associée à l’IAE Toulon-Var
L’objectif de ce chapitre est de montrer comment les techniques et pratiques d’élaboration de business plan et de tableaux de bord peuvent contribuer à améliorer le pilotage des PME. Ces méthodes de gestion sont souvent associées à la grande entreprise, avec régulièrement de nombreuses critiques sur leurs usages. La mobilisation judicieuse de quelques concepts clés est pourtant tout aussi indispensable au niveau des PME dont le management peut également beaucoup gagner à analyser plus systématiquement son environnement et sa trajectoire de développement. Le matériau sur lequel est basé ce chapitre doit beaucoup à l’accompagnement de près de deux cents projets entrepreneuriaux dans le cadre de l’Executive MBA Essec Mannheim. Il doit aussi beaucoup à la surprise régulière de constater, par exemple au travers de programmes de formation de dirigeants de PME, que des approches simples restent largement méconnues. Business plan et tableau de bord (PDF, 518 Ko) Auteurs: Nicolas MOTTIS
Aujourd’hui, la survie et la croissance des PME est de plus en plus dépendante de leur capacité à se doter d’outils de gestion et plus particulièrement de systèmes de mesure de leur performance stratégique. Ces systèmes, composés d’indicateurs financiers et non financiers sélectionnés en adéquation avec les objectifs stratégiques, ont surtout été étudiés du point de vue des grandes entreprises, mais les pratiques des PME en la matière sont encore peu documentées. Notre recherche, à visée exploratoire, propose donc d’étudier ici les systèmes de mesure de la performance d’un échantillon de PME canadiennes. Deux questions de recherche sont posées : les dirigeants de ces PME disposent-ils de systèmes d’indicateurs financiers et non financiers ? Et s’ils disposent d’indicateurs non financiers, ces derniers sont-ils en adéquation avec leurs priorités stratégiques ? En effet, les indicateurs non financiers ont d’autant plus de sens en PME, que les dirigeants sont très impliqués dans l’opérationnel et poursuivent un large éventail d’objectifs, également interreliés aux intérêts de leurs parties prenantes. Nos résultats remettent d’abord en cause l’idée selon laquelle les dirigeants de PME n’auraient pas de stratégie. Ils démontrent au contraire que les dirigeants des PME étudiés ont bel et bien des priorités stratégiques, qu’ils […]
De très nombreuses PME exercent leurs activités au sein de Chaînes Globales de Valeur toujours plus complexes et étendues. La problématique de leur orientation vers plus de Responsabilité Sociétale (RSE) s’en trouve profondément impactée. Elles sont en effet confrontées à de multiples questionnements issus concomitamment de transferts de responsabilités directes (resserrement de leurs frontières ou de celles de leurs principales parties prenantes) et du développement de responsabilités indirectes (organisations réticulaires). De nombreux dispositifs visent à aider les organisations, notamment les PME, à s’orienter vers des pratiques plus vertueuses. Notre objectif est d’analyser la prise en compte de ces évolutions par les deux principaux référentiels internationaux en matière d’audit de la RSE : la norme ISO 26000 et la Global Reporting Initiative (GRI). Chaînes Globales de Valeur et problématique de la rse dans les pme : vers un changement de paradigme des dispositifs d’audit ? (PDF, 228 Ko) Auteurs: Pierre MATHIEU Maître de conférences HDR en Sciences de Gestion à l’Université Blaise Pascal, CRCGM
D’après la définition et la classification proposées par la loi de modernisation de l’économie1 (LME), une petite et moyenne entreprise2 (PME) comporte un effectif salarié inférieur à 250 personnes et présente soit un chiffre d’affaires inférieur ou égal à 50 millions d’euros, soit un total de bilan inférieur ou égal à 43 millions d’euros. Pour être compétitive et ainsi pérenniser sa performance à long terme (e.g. croissance, progression des parts de marché), une PME doit pouvoir faire face à la concurrence tout en maintenant sa flexibilité financière à travers le contrôle de ses flux financiers (e.g. flux de trésorerie tels que le cash-flow disponible3 et l’excédent de trésorerie d’exploitation). L’objectif consiste en le maintien de la rentabilité de ses capitaux propres et la croissance de son chiffre d’affaires tout en conservant un degré de liquidité suffisant, c’est-à-dire en préservant sa capacité à rembourser les dettes à court terme à partir des flux de liquidité générés par son exploitation (Vernimmen et al., 2013). Lorsque l’équilibre financier est rompu, cela peut aboutir à une situation de défaillance. Selon Ooghe et Van Wymeersch (2005), la défaillance correspond au moment où l’entreprise ne parvient plus à satisfaire ses objectifs économiques de façon continue. En […]
L’importance des PME dans l’économie française est reconnue. En 2010, les 3,2 millions de PME représentaient 99,9 % des entreprises1. La création en 2013 de la Banque Publique d’Investissement chargée d’apporter un soutien aux petites et moyennes entreprises montre le potentiel que représentent ces organisations. Les différentes aides proposées aux PME innovantes démontrent l’intérêt des pouvoirs publics pour ce type d’entreprises. Pourtant, elles demeurent un objet de recherche faiblement étudié, notamment dans le domaine du contrôle de gestion. Une des étapes majeures dans le développement de la PME innovante est l’introduction du contrôle de gestion car l’entreprise va devoir gérer la « managérialisation » de son fonctionnement. Les études sur le contrôle de gestion dans les start-up sont récentes (Davila, 2005 ; Davila et Foster, 2005 ; Sandino, 2007 ; Cardinal et al. 2004), en nombre faible et principalement anglophone. Cardinal et al. (2004) soulignent le fait qu’il existe peu de travaux, empiriques ou théoriques, cherchant à répondre à la problématique comment le contrôle de gestion apparaît initialement ? A fortiori, Smith et Tushman (2005) recommandent de s’intéresser davantage aux contradictions stratégiques. La problématique de notre recherche est au coeur de ces préoccupations : « Comment concilier la dimension entrepreneuriale […]
Dans nombre de petites entreprises, le management des informations, de même que leur sécurité, qu’elles soient stratégiques ou non essentielles à la survie de l’entreprise, comptables, commerciales ou autres, n’est pas assuré de manière satisfaisante. D’autant plus dans les structures de très petite taille, le dirigeant est le principal acteur dans ce domaine (Johnston et Hale, 2009 ; Thong, 1999). Non seulement il ne prend pas suffisamment en compte les aspects relatifs aux systèmes d’information (SI) de son entreprise, mais encore il ne dispose ni des connaissances nécessaires (Rainer et al., 2007) ni des informations lui permettant de prendre les mesures requises (Chapus et al., 1999). Il s’avère donc important d’identifier les moyens qui vont permettre au dirigeant de mieux agir dans ce domaine ainsi que les acteurs, internes ou externes à l’entreprise, qui pourraient pallier ces déficiences ou agir pour créer chez le dirigeant une prise de conscience des enjeux de la gestion des informations. D’une manière générale, l’expert-comptable (EC) est reconnu comme étant la première source de conseils professionnels pour les dirigeants (Ferrer, 1997 ; Bennett et Robson, 1999). L’objet de ce chapitre est d’étudier le rôle joué par l’expert-comptable dans la prise de décision des dirigeants de […]
L’objectif de ce chapitre est de montrer comment les techniques et pratiques d’élaboration de business plan et de tableaux de bord peuvent contribuer à améliorer le pilotage des PME. Ces méthodes de gestion sont souvent associées à la grande entreprise, avec régulièrement de nombreuses critiques sur leurs usages. La mobilisation judicieuse de quelques concepts clés est pourtant tout aussi indispensable au niveau des PME dont le management peut également beaucoup gagner à analyser plus systématiquement son environnement et sa trajectoire de développement. Le matériau sur lequel est basé ce chapitre doit beaucoup à l’accompagnement de près de deux cents projets entrepreneuriaux dans le cadre de l’Executive MBA Essec Mannheim. Il doit aussi beaucoup à la surprise régulière de constater, par exemple au travers de programmes de formation de dirigeants de PME, que des approches simples restent largement méconnues. Business plan et tableau de bord (PDF, 518 Ko) Auteurs: Nicolas MOTTIS
KPMG Comprendre le tissu des entreprises pour mieux les accompagner est un objectif que nous poursuivons depuis plusieurs années à travers des publications qui allient recensement de données pertinentes et interviews de chefs d’entreprise. Nous avons ainsi successivement étudié les caractéristiques des entreprises familiales, des entreprises qui se développent rapidement, des ETI, et retracé ce qui avait changé dans l’environnement des PME au cours des dernières années. Aujourd’hui, nous nous sommes attachés à comprendre comment réagissaient les dirigeants des entreprises dans un univers qui a connu un bouleversement considérable lors de la crise de 2008.Plus précisément, nous avons regardé dans cette étude la répartition de la valeur ajoutée des entreprises, c’est-à-dire ce qui fait leur véritable légitimité sur leurs marchés. Nous avons distingué la part qui revient aux salariés, la part que prélèvent l’État, les Collectivités Locales et les organismes sociaux, et la part qui sera employée pour les investissements, la politique financière et la rémunération des actionnaires. Au coeur de cette répartition, il y a donc la préservation de deux missions de l’entreprise : sa capacité à évoluer pour être au rendez-vous de la compétitivité et à soutenir un projet porté par un groupe d’hommes et de femmes, mais […]
D’après la définition et la classification proposées par la loi de modernisation de l’économie1 (LME), une petite et moyenne entreprise2 (PME) comporte un effectif salarié inférieur à 250 personnes et présente soit un chiffre d’affaires inférieur ou égal à 50 millions d’euros, soit un total de bilan inférieur ou égal à 43 millions d’euros. Pour être compétitive et ainsi pérenniser sa performance à long terme (e.g. croissance, progression des parts de marché), une PME doit pouvoir faire face à la concurrence tout en maintenant sa flexibilité financière à travers le contrôle de ses flux financiers (e.g. flux de trésorerie tels que le cash-flow disponible3 et l’excédent de trésorerie d’exploitation). L’objectif consiste en le maintien de la rentabilité de ses capitaux propres et la croissance de son chiffre d’affaires tout en conservant un degré de liquidité suffisant, c’est-à-dire en préservant sa capacité à rembourser les dettes à court terme à partir des flux de liquidité générés par son exploitation (Vernimmen et al., 2013). Lorsque l’équilibre financier est rompu, cela peut aboutir à une situation de défaillance. Selon Ooghe et Van Wymeersch (2005), la défaillance correspond au moment où l’entreprise ne parvient plus à satisfaire ses objectifs économiques de façon continue. En […]
KPMG Regards croisés sur ces groupes face aux attentes des investisseurs Dans le contexte économique actuel où la mise en oeuvre de la stratégie des groupes implique le recours à un financement externe, la communication financière, centrée principalement sur les comptes annuels et semestriels, est devenue un enjeu majeur. Les groupes sont en outre incités à diffuser les informations financières clés rapidement. Parallèlement, les financeurs ont besoin de comprendre davantage les stratégies opérationnelles des groupes, et de s’assurer de leur capacité à faire face à leurs engagements. Pour les groupes, se pose la question d’identifier les besoins d’information des financeurs et la mise en oeuvre de processus adaptés – outils, organisation interne, informations clés – pour organiser leur communication. Pour les financeurs, l’objectif principal est de s’assurer que les processus internes permettent une communication fiable et adaptée dans des délais de plus en plus contraignants. L’objectif de cette étude est d’appréhender les deux volets symétriques du côté financeurs et du côté groupes. Elle synthétise les informations recueillies auprès de 32 financeurs (sociétés de capital risque ou de capital développement, fonds d’investissement, banques) et 162 groupes industriels et commerciaux. Les thèmes abordés dressent un panorama de la communication financière des groupes […]
Lorsque les chercheurs du Bureau International du Travail ont commencé à s’intéresser au secteur informel, dans les années soixante-dix, ils avaient conclu que celui-ci allait se développer au gré des besoins des populations. C’est bien la tendance qui se dégage. En ce qui concerne le secteur financier informel, on assiste à l’apparition de nouvelles pratiques avec des modes opératoires originaux ou plus ou moins imités du secteur formel qui viennent se greffer à ceux existant déjà (Lelart, 2002). Les motivations des acteurs semblent inchangées. Notre étude concerne deux composantes de la microfinance : les formes d’organisations traditionnelles et les transferts d’argent. Dans les systèmes de la micro-finance, à l’instar des autres unités économiques, on observe plusieurs formes de coordination. Mais les systèmes de la micro-finance présentent la particularité d’être les unités où il y a une tendance à la prédominance des formes de coordination non marchandes (coutumes, code de conduites, usages locaux…). La question est celle de savoir si ces modes de coordination constituent ou non une source de résistance à l’évolution du secteur financier informel. Au sein de chaque composante, nous allons examiner la rationalité des acteurs et les modes de coordination en vigueur. Nous tirerons aussi des leçons […]
Dans nombre de petites entreprises, le management des informations, de même que leur sécurité, qu’elles soient stratégiques ou non essentielles à la survie de l’entreprise, comptables, commerciales ou autres, n’est pas assuré de manière satisfaisante. D’autant plus dans les structures de très petite taille, le dirigeant est le principal acteur dans ce domaine (Johnston et Hale, 2009 ; Thong, 1999). Non seulement il ne prend pas suffisamment en compte les aspects relatifs aux systèmes d’information (SI) de son entreprise, mais encore il ne dispose ni des connaissances nécessaires (Rainer et al., 2007) ni des informations lui permettant de prendre les mesures requises (Chapus et al., 1999). Il s’avère donc important d’identifier les moyens qui vont permettre au dirigeant de mieux agir dans ce domaine ainsi que les acteurs, internes ou externes à l’entreprise, qui pourraient pallier ces déficiences ou agir pour créer chez le dirigeant une prise de conscience des enjeux de la gestion des informations. D’une manière générale, l’expert-comptable (EC) est reconnu comme étant la première source de conseils professionnels pour les dirigeants (Ferrer, 1997 ; Bennett et Robson, 1999). L’objet de ce chapitre est d’étudier le rôle joué par l’expert-comptable dans la prise de décision des dirigeants de […]
La création d’entreprises mobilise de nombreuses ressources, et notamment le financement (Gompers & Lerner, 2004 ; Gorman & Sahlman, 1989 ; Kortum & Lerner, 2000). Cependant, les créateurs d’entreprises doivent faire face à une problématique de taille à savoir comment attirer des capitaux extérieurs pour financer leur projet (Cosh & Cumming, 2009). Le crowdfunding semble être un levier efficace pour ces entreprises naissantes. En effet, ces dernières années le crowdfunding est devenu de plus en plus populaire dans une perspective de levée des fonds dans le cadre d’un projet de création d’entreprises. Il permet de financer ces expériences entrepreneuriales en sollicitant de petits investissements de la part d’une large base potentielle de financeurs à travers Internet (Belleflamme, Lambert, & Schwienbacher, Crowdfunding : Tapping th Right Crowd, 2013). Depuis 2010, le crowdfunding a permis de récolter plus de 60 millions d’euros et ainsi financer près de 15 000 projets en France. Il représentera 150 millions d’euros d’ici 2015 (Xerfi Research, 2013). Ce nouveau phénomène connaît donc une belle expansion grâce à l’essor des réseaux sociaux. Les start-up et PME, en mode 2.0, contournent ainsi les modes de financement traditionnels en sollicitant directe ment l’épargne via le web le crowdfunding se propose […]
Dans les petites firmes de biotechnologie dédiées aux sciences de la vie, le financement de la R&D est un enjeu économique et financier central. Le financement de la R&D a toujours été problématique, particulièrement depuis la crise de 2008. La R&D est en effet très budgétivore au sens où le financement externe joue un rôle crucial dans la réussite des projets technologiques, voire dans la pérennité des firmes elles-mêmes. Le cash-flow généré par l’activité de ces firmes est infiniment insuffisant au regard des gros besoins de financement que sollicitent les multiples phases du cycle de vie d’un médicament. Les difficultés rencontrées par ces firmes dans la couverture financière des investissements en R&D expliquent, en partie, le taux élevé de mortalité des projets technologiques qui avoisine les 70 %, le nombre de défaillance qui a progressé en France de + 400% durant la période 2008/2011 et, le recul de 47 % des nouvelles créations sur la période 2010/2011. Cet article analyse les contraintes de financement de la R&D dans les biotechnologies santé en tentant d’identifier les enjeux économiques et financiers qui y sont attachés. L’argument est structuré dans cette perspective en deux parties. Dans un premier temps, seront analysées les spécificités […]
Les entreprises familiales constituent une part importante de l’économie mondiale. D’après le Family Firm Institute, elles génèrent plus de 70 % du PIB mondial. La Harvard Business School estime qu’elles représentent deux tiers des entreprises mondiales. En cela, elles sont les colonnes vertébrales des économies nationales, ayant prouvé leur grande capacité de résistance à la crise en étant des moteurs pour la croissance et créatrices d’emplois. Quelles opportunités de financement pour les entreprises familiales ? (PDF, 170 Ko) Auteurs: Jacky LINTIGNAT Directeur Général de KPMG
Indépendamment du nombre de salariés qu’ils emploient, nous pouvons encore être surpris par l’idée multiple qu’expriment les responsables d’entreprise concernant la communication interne. Certains déclarent qu’il s’agit avant tout d’émettre des informations en direction du personnel afin qu’il puisse être motivé dans son travail, c’est-à-dire capable de réaliser les objectifs qui sont fixés par la direction après les avoir justifiés de préférence rationnellement d’un point de vue économique. D’autres, considérant eux aussi que la communication interne doit informer les salariés de la situation présente de l’entreprise et des orientations qu’elle doit prendre, parlent également de la nécessité de recevoir divers renseignements qu’ont envie de transmettre certaines personnes aux différents niveaux de la hiérarchie. Cette deuxième catégorie de dirigeants, nonobstant les responsabilités de chacun, reconnaît volontiers outre l’intérêt des salariés à trouver une écoute, la possibilité que donne leur reconnaissance en tant que partie prenante à une démarche qui peut aussi augmenter la qualité du travail, la productivité, l’innovation. Il existe par ailleurs des différences importantes entre les uns et les autres à propos des outils et dispositifs à développer, certains considérant que la priorité est à accorder aux contacts humains, à la discussion, au dialogue, d’autres, le plus souvent dirigeants […]
La communication est une notion, parfois un concept et souvent une problématique majeure des PME. Une multiplicité de définitions et de contenus se réclament de la communication et force est de constater qu’elles sont toutes réelles et coexistent dans le panorama économique et social de l’environnement macroéconomique et microéconomique de l’entreprise. La notion d’image est directement associée à celle de communication dans un monde qui tend vers l’obligation de médiatisation. Le marketing se trouve directement concerné de ce fait et s’impose comme vecteur et comme récipiendaire de la communication. C’est donc bien à un système complexe que nous avons à faire. Le système « communication de la PME » agit sur son environnement et en fonction de celui-ci grâce aux éléments qui le composent qui eux-mêmes interagissent entre eux. L’existence de sous-environnements ou milieux peut se rencontrer, compliquant les interlocuteurs et les processus. Les interactions sont multiples entre émetteurs et récepteurs d’information et intermédiaires. Face à cette complexité, il nous intéresse d’observer des PME afin d’identifier leur système de communication et d’évaluer leur potentiel d’action et leurs actions concrètes en cette matière. Partie4Chap2.pdf (PDF, 222 Ko) Auteurs: Béatrice ARCHER Enseignante professionnelle Gestion PME Responsable pédagogique Licence professionnelle Management des PME PMI Université Montesqieu Bordeaux IV/CGPME Aquitaine Jérôme BONCLER Maître de conférences […]
Dans un contexte d’environnement mondialisé, l’internationalisation des PME ne peut se comprendre sans une approche holistique. Des entreprises menés dans le cadre d’une recherche exploratoire réalisée auprès de dirigeants de PME montrent la nécessité pour certaines entreprises de s’approvisionner en équipement à l’étranger pour conquérir des marchés d’exportation de niche et haut gamme. Cette situation a des conséquences importantes sur l’entreprise puisque cela peut obliger la réorganisation de processus et le développement de nouvelles compétences, et avoir un impact sur le développement des exportations. Nous avons constaté que cette activité d’importation est peu connectée aux autres services de l’entreprise. Il s’agit là d’un important frein à l’exportation dont les pouvoirs publics ont peu conscience, puisqu’ils occultent le fait que l’importation puisse être un préalable essentiel à l’exportation pour certaines PME. L’importation d’équipements industriels: quel impact sur le processus d’internationalisation des PME? (PDF, 209 Ko) Auteurs: Martine BOUTARY ESC Toulouse, France Josée ST-PIERRE Institut de recherche sur les PME, Trois Rivières, QC, Canada
Cette étude explore la relation entre la capacité de l’entrepreneur fondateur et l’utilisation stratégique des technologies de l’information (TI) par les PME. Une triangulation des résultats basés sur sept études de cas au Canada, France, Allemagne, Italie, Espagne, Royaume-Uni et États-Unis couplée à une enquête montre que les motivations personnelles et les compétences de l’entrepreneur sont des phénomènes importants dans l’innovation et le développement des PME. En outre, une expérience professionnelle préalable et la capacité des entrepreneurs à « agir en pensant » et à s’adapter aux changements de l’état du marché sont des phénomènes explicatifs. L’étude propose l’existence d’un « état d’esprit numérique » et d’une « formule gagnante » qui repose sur une combinaison d’orientation client, de création d’une culture d’entreprise innovante et de compétences entrepreneuriales pour connecter, relier et optimiser les ressources disponibles dans la chaîne de valeur. L’utilisation des technologies de l’information dans les PME (PDF, 465 Ko) Auteurs: Catherine LEGER-JARNIOU Maître de conférences, Equipe de recherche Management & Organisation DRM (UMR CNRS 7088) – Université Paris-Dauphine
La révolution numérique entamée ces dernières années a vu émerger de nouvelles offres de services parmi lesquelles le Cloud computing tend à occuper une place de choix. Le cloud computing est un modèle d’accès à des stockages, des applications et des services. L’accès à ces ressources se fait grâce à Internet ou à l’intranet de l’entreprise. Le Cloud présente de nombreux avantages pour les entreprises qui décident d’y recourir en raison de la souplesse du système , d’un accès théorique à des ressources illimitées et de la réduction des coûts liée à l’externalisation de certains traitements. La décision d’externaliser la totalité ou une partie des données et de leur traitement doit résulter d’un choix mûrement réfléchi de l’entreprise en raison des risques induits par ce choix. En effet, aux risques traditionnels liés à la sécurité des données dans l’entreprise, s’ajoutent les risques générés par l’intervention d’un prestataire extérieur, notamment en ce qui concerne la protection des données qui lui sont confiées. Ces risques existent quel que soit le type de Cloud choisi mais sont accentués par les spécificités de certains d’entre eux.L’entreprise a le choix entre trois modèles principaux de Cloud : – Infrastructure as a Service (IaaS) : c’est […]
La mise en œuvre d’un progiciel de gestion intégré (PGI) peut, en termes de réactivité, procurer un avantage compétitif aux PME plus aptes que les grandes entreprises à conduire leur projet selon cet objectif. Les dirigeants des PME doivent cependant maîtriser les effets du progiciel de gestion intégré sur les utilisateurs. Partie4Chap3.pdf (PDF, 388 Ko) Auteurs: Rolande MARCINIAK Professeur des Universités, Université de Paris Ouest Nanterre La Défense Frantz ROWE Professeur des Universités, Institut d’Économie et Management de Nantes, réseau des IAE, Directeur du Master Métiers du Conseil et de la Recherche
De très nombreuses PME exercent leurs activités au sein de Chaînes Globales de Valeur toujours plus complexes et étendues. La problématique de leur orientation vers plus de Responsabilité Sociétale (RSE) s’en trouve profondément impactée. Elles sont en effet confrontées à de multiples questionnements issus concomitamment de transferts de responsabilités directes (resserrement de leurs frontières ou de celles de leurs principales parties prenantes) et du développement de responsabilités indirectes (organisations réticulaires). De nombreux dispositifs visent à aider les organisations, notamment les PME, à s’orienter vers des pratiques plus vertueuses. Notre objectif est d’analyser la prise en compte de ces évolutions par les deux principaux référentiels internationaux en matière d’audit de la RSE : la norme ISO 26000 et la Global Reporting Initiative (GRI). Chaînes Globales de Valeur et problématique de la rse dans les pme : vers un changement de paradigme des dispositifs d’audit ? (PDF, 228 Ko) Auteurs: Pierre MATHIEU Maître de conférences HDR en Sciences de Gestion à l’Université Blaise Pascal, CRCGM
L’intégration de principes de RSE en PME et PE repose sur des comportements très disparates. Ces situations constatées sont liées d’une part au fait qu’il n’existe pas de normes ou référentiels véritablement adaptés aux petites structures (contrairement aux GE) et d’autre part que l’engagement responsable en PME résulte de facteurs propres à celles-ci, comme le rôle central du dirigeant (Frimousse et Marchesnay, 2010), le poids de ses convictions et l’importance de ses représentations (Paradas, 2008). Parmi les conditions d’intégration généralement évoquées dans les travaux, l’encastrement (embeddedness au sens de Granovetter) des PME dans des réseaux – espaces collectifs d’échange – est de plus en plus souligné comme offrant un cadre privilégié pour sensibiliser, diffuser et favoriser l’intégration de principes de RSE auprès des dirigeants. Proposés par les chambres consulaires, les syndicats professionnels ou encore par les dirigeants eux-mêmes, les réseaux se sont multipliés depuis ces dernières années, prenant la forme de campagnes d’information, de sensibilisation et/ou de formation professionnelle. Une grande majorité d’études sur l’intégration de la RSE en PME considèrent cependant le réseau, bien souvent, comme une variable explicative sans toutefois apporter une attention particulière sur la manière dont il favorise la diffusion de la RSE auprès des dirigeants […]
La démarche universaliste de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)concerne essentiellement les grandes entreprises et particulièrement les firmes mondialisées. Nombreuses PE demeurent en marge de cette dynamique globale car les règles en matière de RSE ne sont pas transposables en tant que telles. Généralement, au sein des PE, la vulnérabilité économique, la focalisation sur le court terme, l’absence d’informations et la dépendance renforcent le cercle de passivité face à la RSE qui apparaît souvent comme incantatoire. Très peu de PE sont engagées dans une réflexion sur la RSE sous la forme d’une démarche accompagnée par les organismes compétents. Les objectifs économiques de profitabilité sont prioritaires rendant secondaire la RSE en dépit d’une prise de conscience. Et pourtant, les PE adoptent souvent des pratiques socialement responsables au quotidien sans leur apposer l’étiquette RSE et sans les médiatiser. Le dirigeant de PE est souvent celui qui impulse le développement de pratiques socialement responsables. La proximité avec ses parties prenantes augmente l’intensité de l’encastrement dans son environnement. Les référents, les motivations, les visions, étant très différents entre la grande et la petite entreprise, les démarches de RSE ne pourront être similaires. Kenner et Smith (1991) et plus récemment Paradas (2008) déploraient la rareté […]
La RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) est aujourd’hui reconnue comme une démarche volontaire d’engagement responsable1 concernant plus particulièrement les enjeux environnementaux, sociaux, sociétaux, tout en conservant la mission économique de l’entreprise. Les parties prenantes, en relation plus ou moins proche avec l’entreprise, sont également concernées et doivent être considérées. Toutefois, si la définition est relativement acceptée, la mise en oeuvre pose de vraies difficultés, en particulier en termes de hiérarchisation des priorités et de faisabilité globale, mise à mal par les conflits d’intérêts entre les différentes missions. LUCIE, label de référence en matière de RSE aligné sur la norme iso 26000, a rendu en 2014 un rapport rédigé pour la plateforme RSE gouvernementale. D’après ses calculs, seules 2 PME sur 1 000 ont un bon degré de maturité en termes d’engagement responsable, et 1 % un engagement important. L’engagement partiel touche 4 % des petites structures. 53 % des PME seraient RSE-opportunistes, ce qui correspondrait aux « Mr Jourdain » ayant de bonnes pratiques RSE sans le savoir, développées par contrainte ou par intérêt. Enfin, 29 % des PME ne seraient pas du tout engagées. Cela marque un fossé important avec les pratiques des plus grandes entreprises, nettement plus impliquées. […]
Le développement durable est devenu une référence incontournable en politique publique. Les politiques de transport n’échappent pas à cette influence. Confrontées aux problèmes d’externalités négatives, elles se sont progressivement orientées vers la durabilité et doivent soutenir une mobilité favorisant des objectifs très divers, voire contradictoires : s’il s’agit toujours de favoriser la croissance économique à travers la mobilité, il faut également favoriser la protection des sphères environnementales et sociales. Cette conception de la durabilité est issue du rapport Brundtland (CMED, 1987). Largement dominante, cette conception se décline au niveau international, européen, national, régional et local. Au niveau international, il est reconnu officiellement que le transport durable est l’application du développement durable au transport (OCDE, 1996). Le groupe de travail de l’OCDE définit le transport durable comme devant aboutir à « des transports qui ne mettent pas en péril la santé publique et les écosystèmes et répondent aux besoins de mobilité compatibles avec (a) une utilisation des ressources renouvelables à un rythme inférieur à celui de leur régénération et (b) une utilisation des ressources non renouvelables à un rythme inférieur à celui du développement de produits de remplacement renouvelables ». Au niveau européen, le transport durable officiellement défini en 1991 veut […]
En s’appuyant sur le concept de flexicurité tel qu’il est défini au niveau macro-économique, la recherche a pour objet d’analyser des pratiques de flexicurité mises en œuvre de façon concertée par des petites et moyennes organisations dans un cadre préventif. Il s’agit plus précisément de s’intéresser au niveau « méso », c’est-à-dire des pratiques entreemployeurs sur un même territoire. L’étude vise ainsi à modéliser qualitativement les facteurs clés de succès permettant la mise en œuvre effective d’une certaine forme de flexicurité, dans le double intérêt des employeurs et des salariés. La méthodologie qualitative mobilise les outils de l’étude de cas, notamment les entretiens semi-directifs. Quatre terrains sont étudiés : deux situations de réussite, analysées in vivo, et deux tentatives non abouties, analysées ex post. Les résultats mettent tout d’abord en évidence que la flexicurité offre aussi bien de la flexibilité aux employeurs qu’aux salariés, et, inversement, que ces derniers ne sont pas les seuls à rechercher de la sécurité. Cependant, les dispositifs étudiés n’offrent qu’une forme incomplète de flexicurité au regard de la littérature mobilisée, ce que nous traduisons par une « flexicurité émergente ». La modélisation qualitative prend la forme d’un « cube de la flexicurité » qui schématise les trois axes clés identifiés (flexicurité, proximité et acteurs indirects), […]
Les travaux académiques sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE)en PME se multiplient depuis une dizaine d’années et portent sur des problématiques variées comme le management environnemental (Berger-Douce, 2007), les politiques de diversité (Berger-Douce, 2010) ou encore la performance globale. Ce sujet a incité de nombreux chercheurs à traiter dans leurs travaux du lien entre responsabilité sociétale et performance économique. En effet, depuis que Friedman (1962) a développé la posture selon laquelle la seule responsabilité des entreprises est de faire du profit, plusieurs chercheurs ont tenté de montrer que la responsabilité des organisations ne s’arrête pas à cette unique dimension économique. Orlitzky et al., en 2003, mettent en évidence à partir d’une méta-analyse qu’un lien positif pouvait parfois exister entre RSE et performance économique. Dans cette même dynamique, Porter et Kramer (2006, 2011) proposent un concept original qui articule performance économique et enjeux sociétaux au sein de la stratégie des entreprises : la création de valeur partagée. Par ailleurs, les travaux de Porter et Kramer (2006, 2011) semblent avoir été développés à l’intention des grands groupes et moins des PME. Cette tendance à prioriser les grands organisations dans les travaux relatifs à la RSE est historique et globale (Spence et […]
Cet article traite des clusters d’entreprises comme acteur pour le développement et la revitalisation des territoires. Il montre dans une première partie comment ils interviennent comme accélérateurs de particules. Il met en évidence une certaine élasticité du concept et en présente la typologie. Il montre son rôle d’accélérateur d’affaires pour les TPE-PME et de développement pour les territoires. La seconde partie s’attache à la construction et à la montée en puissance des clusters qui entraînent les différents acteurs économiques vers un nouvel espace, un écosystème d’affaires basé sur des coopérations, du travail collaboratif, du partage de connaissances. Le cluster apparaît comme un atout majeur musclant les entreprises et favorisant l’attractivité des territoires. TPE-PME Cluster: à la conquête d’un nouvel espace (PDF, 477 Ko) Auteurs: Marc de LA VILLE FROMOIT Maître de conférences Directeur du Master Management des PME – Université de Reims Champagne-Ardenne Président de BGE Ardennes (réseau national d’appui aux entrepreneurs)
Le développement durable est devenu une référence incontournable en politique publique. Les politiques de transport n’échappent pas à cette influence. Confrontées aux problèmes d’externalités négatives, elles se sont progressivement orientées vers la durabilité et doivent soutenir une mobilité favorisant des objectifs très divers, voire contradictoires : s’il s’agit toujours de favoriser la croissance économique à travers la mobilité, il faut également favoriser la protection des sphères environnementales et sociales. Cette conception de la durabilité est issue du rapport Brundtland (CMED, 1987). Largement dominante, cette conception se décline au niveau international, européen, national, régional et local. Au niveau international, il est reconnu officiellement que le transport durable est l’application du développement durable au transport (OCDE, 1996). Le groupe de travail de l’OCDE définit le transport durable comme devant aboutir à « des transports qui ne mettent pas en péril la santé publique et les écosystèmes et répondent aux besoins de mobilité compatibles avec (a) une utilisation des ressources renouvelables à un rythme inférieur à celui de leur régénération et (b) une utilisation des ressources non renouvelables à un rythme inférieur à celui du développement de produits de remplacement renouvelables ». Au niveau européen, le transport durable officiellement défini en 1991 veut […]
L’entrepreneur est aujourd’hui devenu une figure emblématique sur le plan tant économique, politique, scientifique, que médiatique. Sans nier l’importance des grandes entreprises, il faut bien constater que nous sommes passés d’une ère où elles étaient considérées comme des « champions » de l’économie, à une mise en exergue du rôle économique joué par les petites structures, et plus particulièrement par ceux qui entreprennent (Audretsch, 2006 ; Hernandez et Marchesnay, 2008). L’entrepreneur est aujourd’hui devenu une figure emblématique sur le plan tant économique, politique, scientifique, que médiatique. Sans nier l’importance des grandes entreprises, il faut bien constater que nous sommes passés d’une ère où elles étaient considérées comme des « champions » de l’économie, à une mise en exergue du rôle économique joué par les petites structures, et plus particulièrement par ceux qui entreprennent (Audretsch, 2006 ; Hernandez et Marchesnay, 2008). Le comportement de l’entrepreneur : démarche causale, bricolage ou effectuation ? (PDF, 322 Ko) Auteurs: Amélie Jacquemin, Xavier Lesage et Sébastien Ronteau ESSCA – école de Management LUNAM Université
Si la très petite entreprise (TPE) est une réalité économique évidente1 elle est cependant un objet de recherche encore trop peu exploré en Sciences Sociales (Marchesnay, 2008). En effet le polymorphisme dont elle fait preuve la rend assez difficile d’accès pour le chercheur (Marchesnay, 2003). Pourtant comme le souligne Jaouen (2008) la TPE a plus qu’une simple vocation économique. Elle a une vocation sociale qui en fait un objet d’étude très riche. En ayant conscience de cette vocation sociale le chercheur peut alors observer de nombreuses situations de gestion. Ainsi, si elle est regardée sous l’angle de la proximité (Torrès, 2009 ; Jaouen, 2008), son apparente simplicité s’efface au profit d’un particularisme et d’une certaine complexité. Ce constat est à l’image de son dirigeant, souvent seul aux commandes de l’entreprise mais pourtant très polyvalent(Lafaye et Berger-Douce, 2012). Cependant le temps et le manque de ressources limitent sa capacité à déterminer une stratégie claire et précise. Il peut alors s’appuyer sur une proximité métier pour chercher du soutien auprès de son entourage professionnel. Dans des petites structures comme les artisans ou les professions libérales, la dimension métier semble être essentielle à la compréhension du comportement stratégique du dirigeant (Barbot-Grizzo, 2012 ; […]
Alors que les fonctions et les modalités opératoires des réseaux de renseignement au sein des pratiques d’intelligence économique en entreprise sont clairement énoncées et distinctement explicitées dans la littérature en management, la relation entre le capital social des dirigeants et le niveau de développement de ces mêmes pratiques n’y est jamais considérée comme un objet d’étude à part entière. Plus précisément, l’influence du capital social sur le niveau de développement des pratiques d’intelligence économique ne fait l’objet d’aucune étude empirique ayant pour but d’en corroborer ou d’en invalider la valeur explicative. En outre, si les travaux de recherche visant à comprendre ce que recouvrent spécifiquement les pratiques d’intelligence économique au sein des PME françaises sont rares, force est de reconnaître l’inexistence de recherches s’efforçant de mesurer l’influence du capital social des dirigeants de PME sur le développement des pratiques d’intelligence économique de leur organisation. Partant de ce constat, l’objectif de cet article est de remédier à cette lacune en proposant une étude de l’influence du capital social des dirigeants de PME sur le développement des pratiques d’intelligence économique de leur entreprise. Les résultats obtenus montrent que le niveau de développement des pratiques d’intelligence économique au sein des PME est largement […]
La survie et la croissance des entreprises sont déterminées par leur capacité à proposer de nouveaux produits ou services ou bien à changer la manière dont ces produits sont fabriqués et acheminés vers les clients. L’innovation est donc un sujet majeur dans le quotidien des dirigeants. Cependant, la maîtrise du processus d’innovation est loin d’être acquise, et malgré des avancées significatives dans sa compréhension et sa formalisation, le degré d’incertitude lors du démarrage d’un projet d’innovation reste très élevé. Paradoxalement, la flexibilité apportée par la modularisation des systèmes de fabrication et la manière distribuée dont ils interagissent au niveau global, ont entraîné une complexité accrue et un manque de visibilité pour un porteur de projet d’innovation. Ceci a pour effet l’intervention d’un nombre accru de parties prenantes pour la conception, l’approvisionnement, la production et la distribution et donc une augmentation des risques pour sa mise sur le marché. De même, les consommateurs sont aujourd’hui mieux informés sur les fonctionnalités d’un produit, ses options et sur les potentiels « produits substituts », ce qui les rend plus exigeants.Nous pouvons trouver aujourd’hui nombre d’articles et d’études issus de laboratoires de recherche ou de cabinets de consulting montrant que l’innovation reste une priorité […]
Ce chapitre s’appuie sur une réalité importante, dont on sait qu’elle pose problème dans les reprises de PME: il s’agit du moment de la prise de fonction, avec une attention toute particulière dès lors que l’on s’intéresse à une personne physique venant de l’extérieur. À ce stade transitoire, il y a là un vrai paradoxe managérial pour l’individu : comment avoir l’humilité de s’assujettir à l’entreprise d’accueil, d’en reconnaître les valeurs, les potentiels et les qualités opérationnelles, tout en prenant les rênes ? Comment s’attirer la confiance et l’aide des salariés, comment s’appuyer sur leurs ressources, tout en s’affirmant comme le leader et en se préparant, si besoin, à infléchir certaines habitudes ou certaines orientations ? La confrontation de la littérature à nos observations sur le terrain (huit études de cas) amène à une triple préconisation afin de concilier ces exigences de continuité et de changement. Une grille d’actions est proposée à destination des repreneurs, « apprentisdirigeants». La prise de fonction d’un repreneur de PME: un paradoxe managérial? (PDF, 347 Ko) Auteurs: Sonia BOUSSAGUET Enseigant-chercheur, Reims Management School Eric FROMENTY Doctorant Université Montpellier 1 Dirigeant d’entreprise
Parler d’accompagnement en entrepreneuriat, c’est se centrer essentiellement sur ses aspects didactiques à savoir “accompagner à…”. En effet, l’analyse des différents dispositifs qu’ils relèvent des Universités, des Maisons de l’Entrepreneuriat, des boutiques de gestion, des CCI, des pépinières d’entreprises ou des réseaux comme Entreprendre, montrent que tous se centrent sur le dossier et sa dimension instrumentale. Par contre, l’aspect psychosociologique est souvent omis dans ces types d’accompagnement de projets d’entrepreneuriat comme l’évoque Olivier Torrès, Professeur de gestion à l’Université de Montpellier, lors de la création de l’observatoire Amarok, à savoir non seulement l’épanouissement et le développement de l’individu au travers de ce projet, mais également sa construction identitaire. Sont également oubliés les questionnements, les remises en question, les pertes de confiance, les pertes d’énergie, le soutien de la famille proche, autrement dit tous les agents stressants véhiculatn autrour du porteur de projet. Ces aspects font l’objet de nombreuses études portant sur les salariés (Seyle, 1946; Dejours, 2000), mais rarement sur les dirigeants. Si nous ne nions en aucun cas l’importance des éléments soulignés précédemment, nous questionnons le principe d’abandon de certains projets viables et/ou sur les causes d’échec de certains projets jugés économiquement viables mis en oeuvre et “bouclés” en […]
Les débats publics récurrents autour du thème de la création d’entreprise conduisent fréquemment à s’interroger sur les dispositifs institutionnels caractérisant l’environnement de la création. Le débat porte fréquemment sur la nature des dispositifs les plus propices pour encourager l’entrepreneuriat. Cet article relève un écueil possible, un enfermement des institutions de soutien à la création d’entreprises (collectivités locales, opérateurs de soutien, sociétés privées de conseil, de formation, banques, etc.) qui pour défendre leurs intérêts touchant à leur légitimité et/ou à la rentabilité à court terme font parfois obstacle à la construction d’actions coordonnées dans la durée. De façon plus précise, l’objectif est de s’interroger sur l’existence de ressources symboliques susceptibles de dépasser les comportements intéressés liés au simple besoin de survie économique qui ne permettent pas, seuls, d’assurer le meilleur appui possible aux créateurs. Le concept de don est présenté en première partie comme pivot de compréhension des blocages constatés au sein d’un réseau local d’accompagnement à la création d’entreprise et soutiendra la pratique de comportements capables de faciliter l’émergence de relations plus solides entre ces opérateurs investis directement ou indirectement l’appui, en respectant leur autonomie et leurs intérêts propres. La seconde partie, après avoir décrit le contexte de réflexion, questionnera la pertinence du concept mobilisé. Appui à la création […]